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拼多多創始人黃崢最近一次“高調”露面還是在7月13日，他作為企業家代表出席經濟形勢專家和企業家座談會併發言，這一幕上了當天的新聞聯播。此舉被業內視為拼多多獲得了高層認可。
緊接着是9月24日，拼多多宣布拿下央視2021年春晚獨家紅包互動合作夥伴，在此之前，獨家參与過春晚紅包環節的公司是微信、百度、快手。
短短兩年多時間，拼多多的輿論場發生了翻天覆地的變化。2018年的上海總部商家圍城、被央視曝光違法違規、市場監管總局約談整改，彷彿還在昨日，如今拼多多搖身一變，成為新電商的標杆，還順勢扛起了“扶貧攻堅”的大旗。
拼多多變了，至少從體量上是這樣。2018年上市時，拼多多市值300億美元，如今接近1800億美元，2年翻了近5倍。黃崢的身價也水漲船高。今年6月有那麼幾天，黃崢的個人財富一度超過馬雲，僅次於馬化騰，但沒過幾天，黃崢就宣布卸任CEO，同時主動將股份從43.3%降低至29.4%，個人財富排名才降了下來。在這一次意外的聚光燈面前，黃崢主動選擇了“低調”。
黃崢此舉頗為讓人意外。作為80后創業者，他表現出異於常人的成熟。
事實上，在過去大部分時間里，黃崢的形象都是低調而模糊的，就像外人看不懂的拼多多公司一樣。2018年之後，黃崢幾乎不再接受媒體採訪，不再出席公開論壇演講，不公開發表個人言論，就連他記錄個人思考的公眾號也停更了。
由他掌舵的拼多多，更是如鐵桶一樣，封閉、堅硬、快速膨脹，在“本分”價值觀的指引下 ，它犹如一台用螺絲釘架構起來的龐大AI機器，看起來鐵石心腸，但齒輪咬合嚴絲合縫，自有它快速運轉的邏輯。
有拼多多員工將自己形容為“工具人”，“除了給的錢多，沒什麼自由”。在拼多多五周年年會上，黃崢號召全體員工“開啟硬核奮鬥模式”。仗還沒打完，革命未結束。
拼多多一路狂奔至今，黃崢在想什麼？作為那個最終負責的人，他又會將拼多多帶向何方？
信息黑箱
7月1日，黃崢宣布卸任拼多多CEO，但繼續擔任董事長一職。
消息是來源於一封黃崢發布的公司全員信。很快，鋪天蓋地的討論在網上傳開了。參与討論的人夾雜着好奇、質疑或吃瓜的情緒，有人拿出計算器開始計算黃崢因此“消失”的身家。
但在拼多多公司內部，大部分員工卻很安靜——因為他們並沒有收到“全員信”。
大多數員工得知這個消息，是看到了媒體的新聞。一位拼多多員工對深燃說，“沒有通知，沒有郵件，什麼都沒有，看了新聞才知道，以為自己進了一個假公司。”“全員信”似乎是對外的，而非對內，因為對內不需要解釋，執行就好。
事實上，這封全員信在當天掛在了拼多多的官網上，只是大部分人並沒有看到。拼多多方面對深燃稱，“各級主管都將鏈接發到團隊，所以，很多同事都是同步看到這個內容的。”但多位員工表示，他們並沒有收到鏈接。
這是過去很長一段時間拼多多的管理方式，很多老員工已經習以為常。上述拼多多員工描述了他所經歷的日常：發工資獎金不主動給明細，發年終獎也不提前通知，工作時間調整也是突然就安排了。“就讓你自己去猜，沒有提前知曉的權利。”
一些員工跑到脈脈去吐槽，在脈脈實名認證的公司圈裡，拼多多員工吐槽熱度排名靠前。公司圈需要員工實名認證才能加入，要提供公司郵箱，有員工稱，後來拼多多乾脆把脈脈的郵箱認證鏈接屏蔽了，員工無法認證就不會再去公司圈吐槽。
這是拼多多的一貫強勢作風，它就像一堵牆，橫在那裡，密不透風讓人捉摸不透。
兩年前的拼多多上海總部被商家圍攻事件，一定程度上也跟這種行事風格有關。當時拼多多快速崛起，用兩年時間在下沉市場積累了近3億用戶，但平台商家質量參差不齊，山寨假貨泛濫，一度被外界貼上賣假貨的標籤。為了打假，黃崢下了重手，假一賠十，直接凍結商家賬戶資金。據當時的商家透露，拼多多凍結資金也不溝通，直接就凍結了，幾乎沒有溝通迴旋的餘地。這引起了一些商家的強力反彈，圍攻總部大樓時，拼多多被很多人指控是靠凍結商家資金來盈利。
日後來看，當時的形勢已經到了黃崢萬萬沒有想到的地步。所以在上市后他緊急召開了媒體溝通會，“不情願”地為自己辯護。面對媒體時，他的第一句話就是，“上完市本來想休息，發布會完全不在計劃中。”
拼多多就像是一個信息黑箱，外界不知道內部在發生什麼，它按照自己的方式做事情，解釋有時候顯得多餘。
最近大火的社區買菜也是一樣。拼多多、美團、滴滴這些互聯網巨頭全部入局，投入重兵加入買菜大戰。相比美團隔三差五的“開城大捷”、振奮人心的“千城計劃”，以及滴滴用網約車燒錢補貼的方式搶人搶城，拼多多則要安靜很多。外界看不到太多有關多多買菜的動態，但從多多買菜小程序里能看到，它已經進入26個省，上百個縣市。
一位拼多多內部員工告訴深燃，多多買菜是近年來拼多多少有的戰略級別的新項目，“創業元老，大大小小的主管，幾乎全去做買菜了。管理層很忙，從買菜項目啟動到現在一天都沒休息。”
但這樣一個重量級業務，拼多多很少主動宣傳，外界也只能通過觀察去了解它， 直到它已經規模大到讓人不得不重視。
即便是在拼多多內部，信息也是割裂而破碎的。跨部門的交流是不被鼓勵的，員工的對外溝通是被嚴格限制的，個體員工的信息權寬度極其有限。“我們都說自己是雇傭兵，是打工仔，做好一顆螺絲釘。”一位基層拼多多員工對深燃說。
有拼多多員工吐槽：加班太嚴重、管理不夠人性化、沒有職業經理人文化。很多人選擇留下的原因，是因為待遇遠高於同行——“錢多是事實，管理反人類，留下來的都是看在錢的份上。”
現在，拼多多已經是中國第四大互聯網公司，市值逼近阿里的四分之一，但它還沒有自己的辦公樓。“拼多多員工上廁所難”，還成了行業里的段子，因為拼多多公司所在大樓一層上千人，坑位只有8個，每次排隊20分鐘，員工被逼去蹭隔壁樓公司的廁所。
“跟車間一樣，拼多多是互聯網的富士康。”有員工對深燃說。
這跟拼多多崛起的背景有關，它是在巨頭的夾縫中跑出來的，在阿里和京東的虎視眈眈之下，在對手長期的二選一壓力之下，它同時還面臨巨大的爭議和質疑。這需要一位強勢而偏執的領導者，而黃崢就是那個打破局面的人。
“窮人”革命
拼多多是從四五線城市崛起的，從很多一線城市白領口中所謂的“下沉市場”，曾讓那些互聯網巨頭看不到、看不懂、看不起的“窮人”市場。這跟國共戰爭中的“農村包圍城市”有着異曲同工之妙。
現在回頭來看，將拼多多的崛起過程形容為一場“革命”並不為過。革命是要流血，是需要有犧牲的。
黃崢應該是看過毛選。他曾在個人公眾號預告過自己想寫的文章目錄，其中的商戰主題包括《革命往往在交接處發生》、《集中優勢兵力打弱小敵人》、《政委、組織及組織工作》、《勝利的不同，殲滅戰和擊潰戰》。如今復盤拼多多的崛起，似乎能從這四個標題里看到一些蛛絲馬跡。
三年前，國內主流電商平台新業務的方向是“消費升級”，當時國內冒出了一堆類似網易嚴選、小米有品之類的新電商，主打高品質和生活方式，但最後證明這隻是一個小眾市場，而當時拼多多的特色是9塊9包郵。今年，疫情期間，很多行業負增長，拼多多第一個跳出來做縣長直播，帶着團隊直接跑到縣裡去，架起攝像機拉上縣長市長直播賣農產品，一腳踏穩了“扶貧助農”的大船。
今年5月，總理說了這樣一個數據：“有6億人每個月的收入也就1000元”。總理接着說，“怎麼樣保障那些困難群眾和受疫情影響新的困難群眾的基本民生，我們應該放在極為重要的位置”。
顯然，拼多多找到了自己的位置。
“扶貧助農”是一面大旗，是響應政府的一劑良方，也是經濟內循環的入場券。
過去，阿里是最懂得政府需要什麼的互聯網公司之一，比如，阿里曾喊出過很多口號：“解決1億人就業”、“讓天下沒有難做的生意”、“幫助中國經濟轉型”，馬雲曾向國家表態可以把支付寶上交給國家。
但現在，拼多多站在了風口上。
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今年9月底，拼多多的年度活躍用戶已經達到7.31億，阿里是7.57億，二者差距縮小至2600萬。但黃崢認為拼多多還遠沒有到值得慶功的時候。
去年四周年大會上，黃崢明確說，公司暫時不會有自己辦公樓、食堂。公司還處於發展期，先活下來才是最重要的，獨立辦公樓也不是我們追求的。今年五周年大會上，黃崢說，開啟硬核奮鬥模式不是一句空話。
多位投資人都評價過，黃崢是有大局觀的人。他很早就悟透了田忌賽馬的本質：能在整體資源劣勢的情況下創造出局部的優勢，進而有機會獲得整個“戰役”的勝利。由此，平凡人可以成就非凡事。
拼多多的歷史，幾乎就是多個“田忌賽馬”故事拼湊起來的商戰史。下沉市場、拼團模式、百億補貼、投資國美，每一次都是用局部優勢實現了整體翻盤。更重要的是，黃崢看到了那些被忽視的“窮人”，以及背後的需求。
在那句“消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃”的經典言論出來之前，黃崢還講過這樣一個故事：他媽媽平時舍不得打車，找各種理由省錢，但並不是因為缺錢，而僅僅是因為她覺得自己的時間不值錢，打車太浪費。這影響了黃崢，讓他內心深刻地感受到“這個真實世界的多面性”。
這個例子放在今天依然適用。我們所看到的世界，和真實的世界，可能並不是一個世界。“窮人”是相對的，人的需求是多面的，社會結構是複雜的，用戶分層是顯而易見的。
黃崢的理想國
黃崢和馬雲，都曾用類似“國家”的概念來形容電商的商業模式。馬雲將阿里定義為“数字經濟體”，黃崢說他理想中的拼多多是做一個企業界的新加坡。
新加坡從面積上是一個小國，人口大概600萬人，它的四周有小巨頭也有大國，夾在東方世界和西方世界之間，早年去新加坡的都是一幫在中國的廣東、海南、福建生活困難、流亡到南洋的人。但就是這樣一個國家，幾乎是在一代人的手裡從第三世界國家躍居成為第一世界的國家。
這個劇本很像拼多多。“試圖融合社交的傳播和電商的執行，在這兩个中間我們試圖做一個小小的新加坡。”黃崢說。
有一位業內人士做出了更精闢的總結：電商平台就是政府，政府就是要做資金流物流基礎設施，營造相對公平的經商環境，設置職能部門來調配資源，來立法執法。企業的利潤要拿出一部分給政府貢獻稅收（take rate）。政府會面臨腐敗問題，有能吏和庸官（小二和平台客服），打官司就有人哭有人笑（買家賣家糾紛）。
而對於電商這種社會性非常強的領域，平台治理遠不如治理酒駕那樣簡單。從拼多多的過去來看，它在買家賣家糾紛方面的處理是比較糟糕的。
買家層面的吐槽和投訴從來就沒有消停過。山寨、劣質、假貨、以次充好，類似的標籤從拼多多誕生第一天起就如影隨形。
在賣家方面，很多賣家對拼多多是有敵意的。一開始是那些白牌山寨、喜歡打擦邊球的賣家，在遭遇拼多多越來越嚴格的監管后強勢反彈，拼多多假一罰十導致商家集體維權，後來拼多多想要拉攏一線大品牌，但很多品牌並不買賬，特斯拉、茅台是典型。
拼多多“被打官司”更是家常便飯。天眼查專業版显示，拼多多涉及的訴訟案件近12000起，其中6860起都是侵害商標權糾紛，99.5%的案件拼多多是被告。案情基本上都是：一些商家違規在拼多多賣大品牌的商品，甚至賣高仿假貨，品牌方起訴商家，順帶拉上拼多多作為被告。
黃崢很清楚拼多多存在的問題，但更核心的問題在於監管的尺度。對於一些打擦邊球的商家，平台是否打擊、如何打擊、多大力度打擊，很多時候決定權在平台，但標準其實是模糊的。財新在《洞穿賭博網絡》一文中提到，電商這樣的撮合交易平台是互聯網賭博的重災區，一些店鋪涉嫌洗錢，賭資通過電商商家充值到網賭平台，其中拼多多的店鋪成為部分賭資的交易通道。
相比淘寶和京東，拼多多平台的涉賭案例最多。據21CN聚投訴統計，截至今年8月28日，該平台累計受理的涉賭類投訴舉報中，淘寶為200件，京東為300多件，拼多多則達3700件。數據的巨大差異，側面說明了平颱風控力度的不同。
當然，拼多多一直在說自己要打擊違規商家，但在規模和合規上，平台方很多時候處於兩難境地。
“新加坡不應該追求單純的規模，新加坡追求的是自己國民的富裕，追求的是自己在世界上給其他人創造價值。”三年前，黃崢這樣說。
從過去幾年拼多多的發展來看，黃崢似乎更看重用戶。拼多多的各種補貼和優惠，看起來都是在瘋狂迎合它的“選民”，平台自己拿錢出來補貼用戶，想方設法為用戶省錢——這或許就是黃崢所說的“國民的富裕”？五周年年會上，黃崢提醒全體員工，本分就是首先要搞清楚自己的定位，為誰創造什麼樣的價值，依賴誰活着，自己的職責是什麼。他同時說，當前拼多多還依然處在多實惠的初級階段。
按照黃崢的設想，理想狀態下的拼多多，或許能減少需求和生產的錯配，減少傳統的生產對傳統類沃爾瑪商超的依賴，提高廠家和品牌方的運營效率，甚至可以有一種“反向的保險”，能夠讓錢從富人流入窮人——窮人把自己購買商品的需求確定化和標準化，把這種“生產資本配置的確定性”賣給富人。
如今回過頭來審視黃崢當年的話，這是一個烏托邦，還是一個能夠實現的理想國？
拼多多的天花板
拼多多已經接近1800億美元市值了，未來還能長多大？有人調侃，這要看黃崢有多牛。
某種程度上，黃崢的上限，就是拼多多這家公司的天花板。
黃崢是理工男，大學專業是計算機，畢業后在谷歌當工程師。大部分時間里，他的形象是單調甚至木訥的，從來不是一個精明的商人形象。拼多多上市后，他在公開場合演講都要拿稿，沒有感染力更沒有煽動力。
他不像馬雲那樣高談闊論，也不像劉強東那樣霸氣外露，他甚至很少說一些鼓舞人心的雞湯話，畫大餅也不是他的風格。“改變世界”、“讓天下沒有難做的生意”，這樣的豪言壯語，不在他的話語體系裡。他一再強調，拼多多的基礎價值觀是本分。
財富顯然不是黃崢追求的。多年前回國創業時，黃崢從谷歌股票上賺的錢，就已經讓他這輩子都花不完。他在很早認識到了金錢的本質：“錢是工具，不是目的。”
“極致的理性創業者，偏執的實用主義者。”有人這樣評價他。
黃崢的用人原則是“踏實肯干，有經驗有潛力又有良好價值觀”——他沒有強調出身、學歷、專業，踏實肯干放在了第一條，綜合起來就是值得信任。
巴菲特和比爾蓋茨在某次和MBA學員的對話中，問台下的學員一個問題，大意是如果你把你的每一個同學當做一個公司，你要把自己當前所有的錢投給一個“他”，佔5%，你會選哪一個？——往往你不會選最聰明的或是能力最強的，而會選最可信賴的。
黃崢拿這個比喻來概括自己挑選創業合伙人的偏好：要的是可信任的長期搭檔，而不是看似能力很強卻永遠不知道他會不會背後捅刀的人。
拼多多的早期團隊都是來自黃崢的人脈圈，且大部分是他的同學和校友，從2011年開始共同創業多年。比如，公開資料里能查到的拼多多現任CEO陳磊，和黃崢一樣畢業於美國威斯康星麥迪遜分校，公開資料里查不到、但在拼多多具有相當話語權、分管多位高管的顧娉娉，是黃崢在浙江大學的校友。
這群人跟着黃崢從歐酷，到樂其，再到拼好貨、拼多多，橫跨了多個領域，他們在拼多多內部的職位和分管的業務也一直在變化。變化的是業務，不變的是團隊。直到現在，也很少傳出外部高管空降拼多多的消息，拼多多也沒有開始併購，這更像是同一個團隊不停在升級打怪。
今年7月，黃崢卸任拼多多CEO的時候，除了捐贈股份成立慈善基金，還劃出自己名下7.74%的股份轉至拼多多合伙人集體，其中一部分作為未來管理層的補充激勵。
“我們就好像农民工進上海打工，我一開始水平差，我就搬磚頭，到後來洗碗，洗碗過了之後做廚師，廚師做好了之後就開飯店。”黃崢說。
真實的情況要比開飯店複雜得多。今年三季度，拼多多首次實現了非公認會計準則下的財務盈利，營銷費用的增速控制住了，用戶的人均年度開支也提上來了，看似一片歌舞昇平背後，拼多多又有了新的焦慮。
跟大品牌的關係還是需要建立和修復的，今年特斯拉和茅台的倒戈，說明拼多多的百億補貼並不總是有效。但拼多多終歸要走上品牌化的道路，畢竟品牌商家才能給平台貢獻更多的收入和利潤空間。
還有美團的競爭。網上買菜是今年國內互聯網競爭最慘烈的賽道之一，今年拼多多五周年黃崢講話，長篇大論都是在講買菜，一再強調買菜業務的重要性。當時的背景是美團已經正式進場，在全國範圍內展開“千城計劃”。拼多多和美團同屬於騰訊系企業，如今兩個重量級玩家終於站到了同一條賽道。
黃崢依然在一線把控着拼多多這家公司的航向，雖然他有意淡出大眾視野，但拼多多的一舉一動，怎麼看都是黃崢整體戰略的體現。黃崢的理想國與天花板，就是拼多多這家公司的未來。
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