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紐約第五大道——美國最著名的商業街，迎來了一個極為冷清的“黑色星期五”。吃完感恩節火雞的人們不再如往年，提早到商超門口，剁着腳、搓着手等待周五的零點到來，蜂擁擠入商場，搶購商品。

美國黑五等同於中國的雙11，但今年，年末購物季到實體店搶購的熱潮消失，電商成了今年“黑五”更主流的消費方式。而在大洋另一邊的中國市場，舶來的“黑五”，經過6年的發展后，已經成為中國跨境電商平台不可忽視的重要大促節點。

“工作20年以來，從沒有這麼忙過。”美國線下零售業因疫情而停滯的8個月，在美國做服飾買手的Emma，工作量反而變得很大。從年初四處尋找防疫防護物資，到年中開始籌備以雙11、黑五、雙12為主的年底大促，考拉海購海外直購買手Emma幾乎沒能停下來過。

疫情之下，出境游冰封，不少國際航班暫緩、國外城市封城，代購失業，但消費者對國外品牌商品的需求並未消失。

以Emma為代表的國外買手，成了連接跨境商品和國內消費者的關鍵觸手。從跨境電商平台進入市場的每個包袋、每隻口紅、每瓶酒水背後，都有買手與供應商、品牌溝通、周旋的身影。

2014年，亞馬遜將“黑五”引入中國時，完成一次海淘需要經過湊單、Visa卡支付、國外地址轉運等步驟，時效造成了極大的困擾。

但近幾年，考拉海購等跨境電商平台通過對跨境供應鏈和物流基礎升級改造，通過保稅倉、海外直郵等方式，來自海外的商品可能在第二天就已經送至家門口。

“黑五”也逐漸演變為更加“中國化”的電商節，多位海外買手均有同樣的感受：在平台與用戶的共同選擇和促進中，中國海淘從品類、種類、數量、客單價上都在逐年提升，越來越多個性化和高尖端的需求正在湧現。

在美國“黑五”氛圍有所變淡的今天，中國化的“黑五”也在考拉海購等電商平台的引導下，引發新的潮流。

從爆品到400萬的日本威士忌稀有品

在美國，黑五由來已久。一個普遍的說法是，在這一天，商場將會推出最大力度的優惠活動。通常，美國商場以紅筆記錄赤字，以黑筆記錄盈利，蜂擁而來選購聖誕禮物的人們將會貢獻出最大的交易額，久而久之演變成為每年年末的促銷購物節。

Jessica進入考拉德國買手團隊已經4年，她的直觀感受是，起初黑五更多只是一場促銷活動，甚至有些掩蓋在雙11的光芒後面，用戶感知度並不高。但經過幾年的市場發展，用戶已經逐漸形成黑五的心智。今年，在黑五大促上，考拉在整體方向上也做了一些關鍵的轉變，準備了特殊的品類，不斷在開拓新的品牌和品類。

儘管跨境電商從2015年才開始在國內興起，但黑五已然隨着中國3億新中產人群的消費崛起而發生了本質的變化。單是滿足“爆品低價”“正品好貨”已經不足以滿足國內消費者的需求，越來越多個性化、小眾和高尖端的需求逐漸顯現出來。

以三得利山崎、白州為代表的日本中高端酒類，是日本海外直購買手Jenson在2020年最新“啃”下的新興品類。Tech星球了解到，很快，還將有一瓶價值400萬的日本威士忌會在考拉海購上進行售賣。

這瓶天價威士忌即為2005年發行的初代“山崎50”，發售時，單價就為6萬人民幣。在全世界，初代“山崎50”僅發行了50瓶，二代為50瓶，三代150瓶，這種稀有性決定了，其價值在市場上愈發水漲船高。

2019年，在羅芙奧台北拍賣會上，一瓶初代“山崎50”以338萬港元（約合人民幣284萬元）成交，再次創下日本威士忌酒單價的最高記錄。作為代表考拉海購發力酒水市場，展示供應鏈能力的一個標誌事件，這瓶山崎50來得並不容易。

Jenson從今年9月開始考察日本高端酒市場，通過收藏家酒友圈子，找到了位於日本多地的7位收藏家，拿到個人“情報”。在疫情期間，順應日本的商業習慣，在日本多地、數次登門、面對面拜訪商議后，最終，一位曾來往中國多次的75歲日本民間收藏家決定出讓這瓶珍貴的年份威士忌。

有意思的是，在考拉海購歷史中，從未出現過如此高單價的商品。想要售賣這瓶酒，首先需要在財稅法的基礎上，打通內部系統。其次，需要證實商品的真正可靠，為此，Jenson特地找了日本當地的電視台欄目判定真偽，做商品背書。

Tech星球了解到，不只是買手團隊，考拉平颱風控、法務、財務等部門也共同參与進來跟進這一商品的上架售賣。

但這麼做值得嗎？

Jenson告訴Tech星球（微信ID：tech618），相對來說，酒水在跨境商品中稅率較高，跨境物流安全性保障的成本也更高。過去，這並不會是跨境電商平台會重點運營的品類。尤其是，日本的一些高端威士忌酒類，屬於非穩定供應鏈產品。傳統線下渠道也很難買到，貨源很稀缺。但即便這些商品無法形成很大的成交額，買手團隊也在發掘新需求，提供一切非標、尖端的非標品。

考拉海購日本倉工作人員正在打包運往中國的快遞

今年8月份，考拉海購宣布戰略升級為會員電商后，差異化的選品策略變得很關鍵。

對於各國買手團隊來說，滿足用戶個性化、對稀缺商品的需求、引入趨勢新品成為他們新的任務。本質上，這也是在市場的大背景下，用戶對海淘商品需求的升級，從“賣好貨”變成了“挑好貨”。

這瓶400萬的天價酒更像是中國海購市場變化的一個縮影，從什麼火買什麼到催生新需求，跨境買高尖端商品，稀有品乃至孤品。這種變化也促使電商平台轉變思路，在今年的黑五中，更多貼近中國市場的玩法被挖掘出來。

從賣貨到全球精選

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Tech星球採訪了多位負責海外直購的專業買手，無論在美國、德國，還是日本、韓國，從今年年中以來，為了配合年底黑五、雙11、雙12為主的大促，考拉海購的買手團隊其中一個重點工作既是，升級供應鏈，不僅是配齊暢銷的各類商品庫存，豐富平台上的商品品類、SKU，也已然變成各國買手團隊的新任務。

通常，大多數歐美品牌都會在聖誕節前夕的“黑五”發布限量款、定製款商品，拿到這些商品也是交給買手們的一項重要工作。一批針對黑五的定製護膚套裝按時到貨，卻打了Jessica一個“措手不及”。10月，Jessica打開預定了四個月的黑五限定套裝發現，數量僅是4個月前商定的一半。

“最可怕的是一切都是未知的狀態，到貨前沒有任何溝通，也不知道後期是否會補齊。”Jessica在4年前加入考拉，成為德國直購買手，負責歐洲美妝個護等品類。從今年6月份開始，他們就已經開始為年末黑五在內的大促活動做貨品籌備。

應對疫情下，突發的砍單事件、物流滯緩等情況，已經成為買手團隊不得不學習的功課。促銷方案早早定下來，貨卻少了一半，緊急預案迅速啟動。接下來的一個多月里，Jessica和團隊從意大利、法國、西班牙等品牌方，找相同的款補貨，才終於趕在黑五之前備齊了。

今年8月，考拉海購宣布戰略升級為會員電商后，過去“爆款低價”，更多關注GMV的商品運營模式已經不再適用。對所有的買手團隊來說，如何順應需求，為考拉黑卡會員拿到更多個性化、定製化的產品變得更加重要。

這類海外直購的業務，只是考拉海購全球精選服務中的其中一環。今年黑五，考拉海購推出全球專業買手服務，從定製、海外直郵、直播的方式提供管家服務，從雙11的會員規模增長104%來看，這一模式也正在被越來越多的消費者所接受。

從提供跨境商品到提供與跨境商品相關的各類服務，也是考拉海購這一年最顯著的變化。Jessica目睹了考拉海購四年來的所有變化，在她看來，早期買手更多在緊跟國內市場尋找優質貨源、供應鏈，目標是把價格的優勢給到受眾。但現在主動挖掘好物，把海外的尖貨、定製產品帶到國內，成了新的使命。

從渠道上看，考拉海購正不斷大力發展直營和買手。直營供應鏈可以更好支持快速對會員的需求做反應，用平台的業務去做速度會慢很多。而考拉海購全球寶藏買手團以

及考拉全球工廠店，則可以實現貨品差異化，為考拉會員提供“精選+定製”的服務。

Jessica的直觀感受是，起初“黑五”更多只是一場促銷活動，甚至可以說掩蓋在雙11的光芒後面，並不突出。但今年，考拉整體為黑五做了方向上的轉變，準備了特殊的品類。

參與感：會員不只是購買者

消費者也常常令買手團隊感覺到驚喜。

黑五前夕，德國團隊在平台上線了極具德國特色的“咕咕鍾”，這是一種在德國和比利時暢銷的旅行紀念品，在國內電商平台上，屬於極其少見的商品。

讓他們欣喜的是，對這類平台上少見的品類，買手也必須要有“賭”的心態，用戶興許並不關心，也可能直接賣爆。“我們甚至沒來得及優化它的詳情頁，做任何宣傳活動，就產生了一個自然訂單。”

類似這樣的事件，常常在買手團隊中承擔激勵大家的作用，“不用一味追求爆品低價帶來的一些GMV，讓考拉產生有別於其他平台的獨特價值。”在這種意義上，考拉消費者的消費決策，也在不斷激勵買手團隊創新，提供更多更有想象力的商品。

在考拉海購上，會員的價值也在進一步釋放，他們與平台成了“合伙人”的關係。既享受平台帶來的好貨、好價、好服務，也在參与平台的發展，帶動新精選、新服務、新直播、新公益。

韓國人盛金是眾多專業買手中的一員。今年，她把10個韓國美容美體儀器品牌引入中國，搭建了從0到1的過程。盛金告訴Tech星球，海外買手不僅僅是採購貨品到平台去銷售，更要為品牌和企業全方位的考慮和賦能。觀察判斷考拉會員消費趨勢是其中極其重要的環節。

相較過去單一品牌做精選合集推廣促銷的方式，盛金的另一個思路是，以潮流趨勢話題為主體，多品牌精選的方式向用戶集中展示某一種類商品。在韓國輕醫美護膚品牌和美容美體儀器的運營上，這種策略看到了用戶的消費力爆發。

盛金引入的美容美體儀器品牌，其中銷售狀況最好的兩個品牌，半年銷售額就超過了一億人民幣的規模。這種嘗試的背後，是考拉海購升級會員電商之後，穩定可預估的群體所帶來的高確定性。這也促使買手團隊不斷髮展嘗試新的品類，來滿足消費者日漸複雜和個性化的需求。

拿國內最為火爆的電商直播來說，Emma的觀察是，美國最快速可以承載直播的工具其實是社交軟件Instagram。儘管Instagram把“shop（商店）”欄放在首頁C位，來促進從種草到消費的閉環，但對於美國商家和用戶來說，市場教育還處在相對初始的階段。

“在這裏直播更多是作為介紹商品的作用，而不是為了觸達購買商品的動作，從種草到購買還有很長的鏈條”。想要讓美國當地的一些品牌直播，是一件溝通成本極高的事情。大多數品牌方完全不知道如何做一場直播，除了找到當地華人品牌顧問，另一個辦法就是美國買手團隊全程參与進去，會租場地到扛上設備，幫助拍攝直播，買手團隊一手包辦。

本質上，考拉的用戶也在對直播生態做一種反向促進。今年的黑五，考拉直播業務“爬樹TV”也成為疫情期間，雲逛各地的重要抓手。

韓國財稅統計數據显示，韓國免稅店80%以上的交易額來自以中國遊客為主的國外遊客。但疫情讓一切都畫上了休止符。

今年3月到5月，韓國新羅免稅店在考拉海購爬樹TV上進行了兩次直播，為中國消費者介紹韓國當地人氣爆款及有潛力成為爆款的商品，提供一種“雲逛免稅店”的體驗。明年，還將會有免稅店上考拉開店，以商家的角色觸達中國消費者。

無論是促進品類變化，精選商品銷售還是推動新的電商樣態，考拉海購都提供了一個良好的樣本。考拉海購以黑卡會員為主要服務群體，這就促使平台需要不斷去了解會員的消費反饋，同時強化精選標準，再按照會員喜好來對商品供應鏈進行改造和擴充，強化服務。這個循環會直接促進平台內各個環節的升級和優化，形成更加良性的生態。

過去的海購電商更多是灌溉式的，一切以GMV為核心，走的是流量運營的思路。但考拉海購的邏輯則已然升級為對用戶的精準化運營，這讓消費者在跨境電商的生態中，成為主體，一切圍繞用戶需求來做變革和策劃。

每年如期而至的黑五不過是這種變化歷程中，一年一次的小考。作為對跨境電商平台基礎能力的一次集中考驗。相比刺激消費，黑五另一個很重要的意義在於，讓更多海外品牌、供應鏈看到中國跨境市場基礎設施的升級變化，為他們提供更多打開中國市場的範本。

【本文作者李曉蕾，由合作夥伴Tech星球授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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以賣鞋為主要業務的電商網站Zappos，幾乎在每一個方面都在顛覆人們對於傳統電商行業的認知：在這裏，客服能夠像朋友一樣與顧客在電話里聊上半個小時，即便最終的結果可能是連一雙鞋也沒能賣出去。Zappos幾乎從不做廣告，但它的員工卻活躍在各個社交平台上，自願幫助宣傳自己的公司。在Zappos買的鞋，你可以在未來1年之內退貨，是的，你沒看錯，退貨時限是超長的一年時間。

這樣一家在電商甚至整個互聯網世界都可以被稱為“異類”的公司，卻在獲得了無數人讚譽的同時，也獲得了驚人的商業上的成功。

當一手塑造這一切，掌管Zappos長達21年的公司靈魂人物謝家華在11月27日意外離世的消息傳出后，西方大半個互聯網和創投世界都陷入悲痛。

除了是一位卓越的創業者外，謝家華更多讓人銘記的是他在商業世界以外的“不走尋常路”，每天強迫做一件讓自己不舒服的事，是謝家華努力不斷突破自己的“硬性規定”。“傳遞快樂”則既是他個人所著傳記的書名，也是許多人對他的印象。

沃頓商學院組織行為學教授Adam Grant稱，謝家華證明了在善良和成功之間，人們不必二選一。

天生的創業者

謝家華似乎骨子里就是一位創業者，作為第二代華裔移民，謝家華從小便是“別人家的孩子”，高中畢業后以優異表現進入哈佛大學攻讀計算機學位。在大學里，他就在宿舍里向同學售賣披薩，從哈佛畢業后，他加入甲骨文公司，工作僅不到5個月便辭職，緊接着創辦了他的第一家從事在線廣告業務的公司LinkExchange。

1998年，LinkExchange在成立僅兩年後，就以2.65億美元的價格被微軟收購，當時年僅25歲的謝家華便成為了億萬富翁。

隨後他與大學時期的好友Alfred Lin共同創辦了專註於初創公司孵化和投資的風投Venture Frogs。不久后，一位名叫Nick Swinmurn的年輕人敲開了他們辦公室的門，他向他們闡述了自己的創業主意：在網上賣鞋。

一開始，謝家華對這樣的點子不以為意，但當他聽到Swinmurn說，全美國鞋的市場總額在400億美元左右，其中5%是通過郵購的方式進行。謝家華想，或許在線互聯網形式，能夠提高遠程購鞋的效率。

僅僅不到2個月後，謝家華便開始全情投入到這家公司中，出任Zappos的首席執行官，當時公司初始啟動資金為160萬美元。到2009年，公司的營業總額已經達到10億美元。

貝索斯的兩次登門

Zappos業務的突飛猛進，引起了另一家電商公司的關注，這家公司就是未來成為電商行業巨無霸的亞馬遜。

2005年，亞馬遜創始人貝索斯專程登門拜訪Zappos，提出願意收購的興趣，但謝家華最終回絕了貝索斯，他的答覆是：“不管亞馬遜出什麼價錢，我們都不賣。”

在當時，Zappos的目標是在未來5年內將銷售額達到10億美元並上市，為了維護品牌和文化的獨立性，業務蒸蒸日上的Zappos並不願意委身於亞馬遜。

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但在短短四年後，情況卻發生了變化。儘管Zappos的銷售額仍在穩步增長，並提前原計劃兩年便實現了年銷售額10億美元的目標，但公司卻在運營資金上卻碰上了捉襟見肘的難題。

當時Zappos急需一筆1億美元的周轉資金，以實現業務的順利過渡，但由於當時美國剛剛經歷完一場金融危機，市場上資金供應方都趨於謹慎，幾乎找不到願意提供上億美元資金的渠道。

儘管公司的運營並沒有出現實質性的問題，但Zappos的董事會因為考慮到資金問題，對於亞馬遜拋出的“橄欖枝”已經有所動搖。迫於董事會的壓力，謝家華只能再次回到談判桌上，與貝索斯長談了一小時，雙方在併購方式、業務和品牌等各方面細節達成了一致，最終以12億美元的價格完成了收購。

特立獨行的運營方式

在收購完成后，亞馬遜遵守了其做出的承諾，保留了Zappos的品牌並繼續獨立運作。謝家華則繼續擔任Zappos的首席執行官，繼續帶領公司的業務成長。

即便是在收購完成十多年後的今天，Zappos身上也並沒有太多亞馬遜的印記。謝家華很早就表達過對於Zappos與亞馬遜在從事電商業務方面的不同。

他說，亞馬遜靠的是低價，Zappos 卻從不在價格上競爭。如果 亞馬遜接到了太多客戶電話，他們就會研究是什麼地方出了問題，或許是產品的描述讓用戶困惑，他們會解決這些問題以減少用戶的電話並繼續保持低價，而在 Zappos，我們認為，和客戶之間充滿人性和情感的溝通是我們提供服務的最佳方式。

Zappos強調與客戶之間建立很深的情感交流，是這家公司最獨特的所在，Zappos如今所取得的商業成功證實了這一文化的現實可行性。

第一次使用Zappos的客戶，很容易因為一些在Zappos自己看來很平常的小事而受寵若驚。比如退換貨完全免費無理由，如果不小心尺碼搞錯了，即便是客戶自己的責任，Zappos甚至會獎勵用戶數十美元的代金券。

謝家華曾在一次分享Zappos成功的公開演講中表示，Zappos並不會嘗試去將每一筆交易最大化，而是希望與客戶建立一輩子的關係。

正是因為Zappos真正的一切以客戶至上的做法，帶來了超高的客戶忠誠度，平台上超過80%的客戶都是老客戶，他們產生的交易額是新客戶的10倍以上。

在客戶服務上的大力投入，幾乎完全替代了廣告營銷。Zappos幾乎從不做廣告，卻依靠着在現有客戶中的良好口碑，不斷實現着商業上的成功。

Zappos對待員工也是出了名的慷慨，在試用期后如果不願意加入公司，Zappos依然會給離職員工提供一次性全額工資和2000美元獎勵，Zappos也常年位居員工最願意工作的公司的前列。

今年8月，謝家華辭任擔任了21年之久的Zappos公司CEO一職，開始全心投入到公司總部所在地拉斯維加斯市區振興計劃中，但不到4個月便發生了意外而不幸身亡。

在悼念謝家華的公開信中，現任Zappos公司CEO Kedar Deshpande稱，謝家華的善良和慷慨感染了他周圍的每一個人，正如他所說的“傳遞快樂”一樣。

【本文作者潛望紀振宇，由合作夥伴騰訊科技授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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2020年显示面板最大的故事是“韓”退“中”進。

隨着韓國三星和LG退出LCD賽道成為定局，我國一躍成為全球LCD領頭羊，京東方(SZ:000725)和TCL華星也滿懷信心從“吸血鬼”改頭換面成為“現金牛”，甚至門外漢如杉杉股份(SH:600884)也通過收購LG偏光片資產妄圖分一杯羹。

盛宴的背後有哪些隱憂？

01

面板摺疊

【1】韓國的撤退與中國的進擊

面板組件行業掙錢難是共識。由於技術進步快，每個面板企業都需要疲於奔命追趕下一代技術，而產品同質化導致產能擴張也成為參与競爭的必要條件。讀者可能要問，芯片行業不也這樣嗎，為什麼瞧不起面板行業？面板與芯片行業最大的區別有兩點：

1）面板主要企業之間技術代差並不大，因此完全比拼性價比；

2）显示面板的下游需求增速低，導致整個行業在擴產減產的循環中淪為周期行業。

而對於追趕者，這樣雞肋的賽道更顯得像吸金無底洞。以國內龍頭京東方為例，近十年的ROE（凈資產收益率）始終在低個位數徘徊，而且眾所周知，京東方的大部分利潤還是政府補助，同時還有部分虧損資產在體外並未並表，所以實際的ROE根本沒法看。

所以，显示面板是毫無疑問是吸血鬼行業，也就是常說的“燃燒自己、照亮他人”的價值毀滅型行業。

而2020年，轉機隱現。轉機主要來自供給端韓國大廠產能的快速收縮。

1）三星：計劃在2020和2021年將韓國本土的3條共510K產能的大尺寸LCD產線全部退出，且其在蘇州產線已經協議出售給TCL華星（注：TCL科技的子公司）。

2） LG：計劃在2020年關停韓國本土3條基本全部的TV面板產能，關停產能達到240K，只有一條產線為蘋果供IT面板暫時保留；且LG旗下優質的偏光片資產將全部出售給A股上市公司杉杉股份，將在下一章節談到。

與韓國廠退出形成鮮明對比的是國內雙雄的逆流而上，收購和擴產都不落下。新增產能方面，2020年往後TCL華星的T7，京東方在武漢10.5代線也都將量產；收購方面，除了TCL華星以11億美元收購三星的蘇州產線外，京東方也計劃以120億人民幣左右的對價拿下中電熊貓的南京和成都兩條G8.5產線的部分股權。

面板的產能不是一天就能變出來的，因此未來很顯然，隨着韓廠的退出， LCD面板領域國內的京東方和TCL華星將成為毫無爭議的“全球雙雄”，根據產能匯總，當前雙雄的全球市場份額約為40%，而到2023年，雙雄的份額將超過50%。

因此市場開始暢想競爭格局改善後帶來盈利能力的提升，尤其是在明年供需關係仍然相對緊張的背景下，畢竟雙寡頭是最為讓人喜歡的競爭格局。市場預期雙雄2020-2022年都將呈現高速的業績增長，比如萬得一致預期显示京東方2020和2021的凈利潤增速將分別高達127%和104%。

當然這也不是什麼遙不可及的目標，根據Witsview數據， 2020年11月上半月， 32/43/55吋面板最新價格為58/103/160美元，與2020年5月底部相比已上漲81%/54%/58%。強勁的價格反彈證明供需的確緊張。

02

摺疊

但在過度高興之前，可能需要幾盆冷水讓我們頭腦更加清醒。錦緞研究員用“摺疊”一詞來進行總結，摺疊屏本身是显示面板的一種新興產品，此處的摺疊隱含了三層含義：LCD面板產能的收縮、低端競爭的內卷化、以及下游缺乏增長性。

【1】供給收縮真的如想象的這麼好嗎？

供給收縮上面進行了詳細的討論，也是面板行業具備投資機會的最為重要的支撐。

此處更進一步說明的是，當我們考慮需求后，供需緊張的程度其實是很有限的，面板行業經常用glut值（即超額供給量占需求量的比值）來反應估供需狀況，歷史經驗數據gIut在15%為供需平衡，因為有部分渠道庫存需求；

雖然現在預期明後年glut值都將下降，但實際也高於15%，所以實際是否是供應緊缺還要看韓廠退出的速度和渠道商的眼色。

【2】低端競爭下可能內卷化

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日韓退出的只是價值量最低的環節。LCD產業鏈上、中、下遊行業的毛利率水平構成了著名的“微笑曲線”，曲線左邊是上游的玻璃基板、光學膜材、化學品和背光模組等相關供應商，曲線中間是液晶面板及模組製造廠商，曲線右邊是下游整機組裝、整機品牌商和渠道經銷商。顯然國內的面板雙雄所處的就是價值量最低的環節，毛利率高點也在30%以內。

從整個產業鏈來說，從設備、材料、芯片到TV終端，日韓企業仍絕對佔據着高附加值環節。中國大陸雖然成為全球新增高世代產能集中地，但如果不解決產業價值鏈分工的問題，仍然可能只是給別人做嫁衣，雙雄的盈利天花板也將不會太高。

如果不能突破價值鏈的低端鎖定，我們在未來還是只能看到巨頭對小企業落後的產能收購，而非價值躍遷。

而且值得補充說明的是，三星和LG退出LCD面板並不是代表退出了显示面板模組製造這個環節，實際上是為了把精力集中於盈利能力更好、成長性更好的OLED系列產品。

【3】下游缺乏增長性

電視是LCD面板的最大需求終端。按照LCD 面板出貨面積拆分，第一大下游是電視，佔比78%，其他显示器佔比10%、筆記本電腦 佔比5%、智能手機4%、平板電腦佔比2%。雖然智能手機的面板需求經常佔據新聞頭條（注：其實主要是OLED），但電視才是決定LCD面板需求的唯一關鍵變量。

雖然2020年的疫情催生了“在家經濟”和“遠程辦公經濟”，拉動了對LCD的需求，且2021年市場普遍預期東京奧運會能召開拉動大屏显示的需求，且電視保持尺寸不停增長的趨勢。但常識也能知道，電視尺寸終究不能比房子還大，而面板價格卻一直會趨勢性下降；而且東京奧運會是否會開也要畫上一個大大的問號。

總結來說，LCD面板行業在最重要的下游缺乏增長性，且不排除大尺寸領域也被OLED替代的風險下，終究只是一個周期性行業。

03

杉杉來遲

【1】價值鏈躍遷的嘗試

上文着重強調了目前市場所討論的競爭格局改善完全拋開了價值鏈分工的探討。實際上，國內企業自然也是意識到了這個問題，在2020年9月，杉杉股份發布《重大資產購買報告書》的公告，計劃以11億美元的對價收購LG偏光片資產100%的股權，最開始先持有70%，剩餘30%逐步轉讓，成為國內企業布局LCD上游最大手筆的投資。

偏光片屬於显示面板產業鏈的材料部分，顯然屬於價值鏈更高的部分，根據公告，LG的偏光片2019年收入90億元，凈利潤6.2億元，盈利能力比面板模組製造高出不少。

似乎京東方和TCL華星在忙於整合產能的時候，國內配套企業幫他們完成價值鏈的上遷，大家用集群的方式分工協作，但一切看起來就是這麼和諧嗎？

【2】杉杉真的在交易中佔到便宜了嗎？

據稱LG集團近期財務困難，因此各種出售旗下資產，本次計劃轉讓給杉杉股份的偏光片業務屬於LG的優質資產，該業務全球市佔率高達23%，長期佔據全球第一的位置。

而杉杉股份花費僅僅11億美元，就收購了LG全部的偏光片資產和對應的知識產權。從《重大資產購買報告書》披露的數據，這筆交易交易對價對應2019年PE為13倍，而國內同為偏光片企業的三利譜2020年PE高達54倍。從財務數據來看，門外漢杉杉股份揀了一個大便宜，用遠低於市價的水平買了一個全球第一的稀缺資產。

我們畢竟不是審計機構，不能去盡調幾條偏光片資產到底值多少錢，但是從常識來做一個簡單的推斷，偏光片是LCD的絕對核心原材料，占物料成本的20%，僅次於玻璃基板。對於這麼重要的原材料，尤其是LG這麼優質的資產並且打包了知識產權，下游的模組製造商如京東方和TCL華星，居然毫不動心？

復盤日本、中國台灣和韓國的面板企業發展歷史，可以清晰的看到模組製造廠基本上都會在內部扶持偏光片企業來保障自己的產能安全和核心競爭力，而國內的面板雙雄居然對送上門來、白菜價的重要資產視若不見。

即使模組商不動心，但諸如三利譜、深紡織A這種本身就主營中低端偏光片、缺乏高端技術的企業來說，不應該爭相競價嗎？為什麼門外漢就讓門外漢揀了這麼大一個便宜？

背後的故事不得不引人深思。

【3】從產業角度，如何看待門外漢的切入

杉杉股份本身主營業務是鋰電池的材料企業，是國內唯一涵蓋正極、負極、電解液三大材料的生產企業，截至2020年年中，公司擁有正極產能6萬噸，負極產能12萬噸、電解液產能4萬噸，均有一定的產能競爭力，但實際經營情況是各大業務都不突出，早早的佔據了2020年最火的賽道，卻跑在了隊伍的後面。

在新能源領域黃金賽道上錯失重大發展機會的杉杉股份亟待破局，而且其本身就是LG在鋰電領域的合作夥伴。因此合理推斷，公司就是想通過偏光片業務再次尋找增長點（或者直白說就是創造資本市場喜歡的增長的故事），所以選擇跨界進入陌生的LCD行業。

在我們看來，門外漢杉杉股份通過收購LG偏光片，肯定會顯著增厚EPS，實現報表利潤的快速增長，但是已經商業化30年的LCD，如今已經根本不是所謂的成長賽道了，杉杉很可能“來遲”了。

杉杉股份一腔熱血的來揀“便宜”是可以收穫短期增長，但是否是花錢買了個燙手山芋呢？相信時間會給我們答案。

以上。當然，羅馬不是一天建成，惟願中國面板軍團激流勇進，持續向科技樹上方攀登。

【本文作者海星，由合作夥伴微信公眾號：錦緞授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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11月27日，是反垄斷指南消息傳出后的第14個股票交易日。被機構大幅加倉、年均漲幅一度超過220%的美團，在受利空影響的連續兩日陰跌后，用這14個交易日走出了神奇的倒三角形K線走勢。

在連續兩日陰跌前，美團的股價漲幅氣勢如虹，資本市場對外賣業務的信心、對美團入局社區團購業務的看好以及對公司長期價值的認可助美團節節攀升。

但隨着反垄斷指南的出台、餓了么App端MAU兩年來對美團外賣的首次超越等消息出現，市場情緒開始變得搖擺不定。

各類利空消息需要時間消化，於是觀望新方向、等待新的利好因素刺激，就成為了美團股價下一个中期趨勢到來前的持續波動行為。

而這個節點，我們相信，將會隨着美團三季度業績的發布（11月30日）一同到來。

美團的主營業務外賣，很大程度決定了公司的市值基礎。剖析外賣的根基是否與月活躍用戶存在強綁定關係？除了統計的口徑之外，日活數據（DAU）、用戶粘性（DAU/MAU）以及更多季節性因素，也將幫助我們粗略分析不同節點下外賣補貼、策略的實際效果。

血淋淋的補貼戰

3月份，阿里祭出了大殺器支付寶，意圖收複本地生活這塊失地，在近半年的沉浮后，“高質量增長”成為了阿里CEO張勇對本地生活業務的新目標。“百億補貼”在三季度末應運而生，成為了阿里本地生活打出的一記重拳。

回顧外賣大戰的歷史，補貼並不是個新工具，不論十億還是百億，外賣的戰場從來不缺乏這枚糖衣炮彈，血淋淋的補貼戰有歷史作為考究。

在5年前的外賣車輪戰中，美團外賣、餓了么、百度外賣就曾通過補貼構建流量堡壘。美團成為了階段性的勝者，百度暫別外賣歷史的舞台，阿里在搖擺中選擇了回歸理性。在2019年6月阿里本地生活王磊曾表示，“未來不會再有瘋狂的補貼大戰，希望不要用提高扣點的方式來獲取流量的紅利。”

在一次又一次地交了“學費”后，這次的百億補貼能幫助餓了么奪回份額嗎？

通過近些年的數據基礎，我們發現，得外賣旺季收入與日活用戶者，得天下。

2020年二季度末的最新數據显示，美團的外賣城池依舊堅固。對比和阿里本地生活的營收數據，二者份額並無明顯的變化，同比增長也處於近乎相同的步調。即便是19年Q2阿里本地生活的同比增速達到137%，這也是由於2018年底收購餓了么的推動所導致。

餓了么在三個季度中的營收同比增速都小幅領先着美團外賣，但這並不是最主要的。旺季三季度才是決勝的關鍵，而在這一階段美團是領頭羊，且淡季2~3個點的增速落後，並不足以改變長期以來餓了么在份額上的劣勢。

美團CFO陳少暉此前曾在2019年一季度的業績會上透露過，外賣業務受到季節性因素的影響，而“二季度和三季度的外賣訂單量更大，四季度和一季度相對較少。”

毛利率則更好地體現了美團商業模式的成功。從美團餐飲外賣業務的各季度業績中，能看出外賣旺季（Q2、Q3）的收入也能持續有效地帶動毛利率的增長。（2020年開始美團不再披露各業務毛利潤。）

補貼並沒有在旺季為餓了么帶來高於美團外賣的營收增速，而旺季才是營收增長的重中之重，即使是淡季餓了么的營收高於美團外賣，也並未出現5個百分點以上的大幅度差距。

效果不如所願，同樣的情形還出現在日活用戶的數據上。

QuestMobile的數據显示，在2018年12月前，餓了么App端的月均日活用戶數（DAU）是高於美團外賣的，但在12月後情況出現了變化，美團外賣DAU反超餓了么，並在每年的外賣旺季領先餓了么，冬季期間二者差距並不大。在補貼的幫助下，2020年旺季的差距同樣沒有縮小。

那麼補貼的效果體現在何處？也許用戶粘性（DAU/MAU）能給出一些答案。

對比2018年10月到2020年10月期間的月活和日活數據，餓了么在外賣旺季的用戶粘性和美團外賣並不存在差距，甚至會在多數時段高於美團外賣。

這間接說明了兩家平台的用戶粘性幾乎相同的，餓了么還要更高一些，補貼的效果如果沒出現在新用戶上，那一定是讓老用戶薅了羊毛。

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觀察兩家平台對會員的實際補貼行為，美團外賣對會員的補貼更多是在5元優惠券，而餓了么除了優惠券還有提供更多的滿減優惠與獎勵金兌換，粘性更高也是理所當然的事情。

在“支付寶入局本地生活”的文章中曾分析道，對幾塊錢補貼不敏感的用戶，如果遇到了幾十塊的補貼，激勵性明顯就會更大，對使用兩家平台的用戶更是如此。餓了么百億補貼在優惠券、滿減、配送的基礎上又疊加了補貼，在金額優惠上或能吸引用戶在平台間遷移。

商家才是“吸金石”

那麼補貼的基礎上，如何更好地吸引用戶消費？

商家無疑是這個答案：此前有內部人士曾表示在重點城市和商家的選擇上，比之前泛泛的補貼更為集中和聚焦，活動也由餓了么和商家共同出資。而商家選擇共同補貼的原因無外乎——訂單。

消費者一份外賣訂單的收入基本由兩部分構成：配送費+產品定價。

但實際的資金如何分配？這就涉及到了三方：平台、商家、騎手。商家和騎手的收入來源於用戶，而平台的收入來源於商家（傭金、廣告費等）和騎手（派單等）。

美團外賣的收入之所以保持較高的區間，主要是由更多的用戶訂單決定，一些用戶由於補貼及使用習慣，在註冊稱會員后，就只在該平台進行消費。另一些用戶則會根據商家選擇，商家入駐了哪個平台，該用戶就選擇在哪個平台消費。這時候部分品牌商家（KA）就變成了更重要的因素，對平台引流有很大的支持。

在分析關於“反垄斷指南”的文章中，曾分析道，大品牌的KA商家能幫平台引流，相較於中小商家話語權更大，抽佣率也自然維持在中低區間水平。因此，他們會同時出現在餓了么和美團外賣的平台上，沒有“二選一”的顧慮且不必承擔過高的傭金壓力，訂單量和利潤也有較完善的運營體系維穩。

對於中小商家而言，疫情過後，要考慮的問題除了高昂的傭金還包括生存。

地租的壓力和短期內的訂餐需求停滯，讓商家難以獲利。一位接近美團的人士告訴36氪，目前純外賣商家的存活率不足40%，部分城市存活周期大約在30%左右。

在餓了么App的百億補貼商家上，中小商家比例基本超過95%，麥當勞、肯德基、吉野家等並不在百億補貼的範疇內，補貼的訴求還是為了更多中小商家的訂單。

如今社區團購如火如荼，美團優選作為美團的一號項目勢必要和社區團購一較高下，同時還要面對餓了么這樣頗具雄心的競品，獲客才是當務之急，那麼如何讓用戶在平台間遷移才是美團實施補貼等手段的最終目的。

股價向上還是向下？

三季度業績即將公布，美團業績中哪些看點將決定下一階段的走勢呢？

首先就是美團的基本業務——外賣。同比增速高於一季度和二季度幾乎沒有懸念，但恢復到新冠疫情前的40%左右增速，依舊有不小難度。市場普遍給出的預期是同比增長24%，這一速率相較於阿里本地生活的29%有近5個點的差距。

如果真的低於或等於24%的同比增速，那某種程度上可以說是餓了么在外賣市場重新找回了份額，且是在外賣旺季的三季度精準打擊，另一方面由於在三季度末開展百億補貼，四季度的業績或將進一步縮小差距。如果出現高於24%甚至接近30%的同比增速，那將說明美團的外賣城池依然穩固，並在旺季期間依然保有強勢的增長。

三季度，由於初期受到全國大面積洪澇災害影響，直到7月下旬外賣訂單量才迅速攀升，9月儘管校園市場恢復速度提升，但隨着季節性因素將有所減弱。

接下來是到店業務，酒旅板塊上，儘管根據Bloomberg Intelligence的預測，該業務經營利潤將急劇下降。但隨着國內旅行的恢復，酒旅業務收入的增長在三季度可能會轉正。

而最重要的就是優選業務的表現，中信證券預計美團優選所在的新業務在Q3收入將達到74.6億，同比增速超過30%。美團優選在濟南武漢率先開城，時間在三季度中下旬，后在9月下旬密集開城拓展社區團購業務，因此業績的增長並不會迅速體現，但單量的增幅決定了後續的漲勢，也為下一階段的股價表現打下基礎。

不過從今年的漲幅來看，股價的走勢的確有些許透支明年的業績，未來走勢將出現多種可能性。其一是核心業務的不如預期，酒旅業務恢復速度有限，但這或並不影響市場對美團社區團購業務的信心，股價將短期內繼續波動，市場情緒持觀望態度。

其二是業績三季度的爆發，拉動美團市值逼近2萬億港元，港股市值或僅次於騰訊和阿里。但從近期的市場情緒來看，反垄斷后伴隨着近兩周的利空消化，走勢向上的形勢還將需要強有力的刺激因素。

【本文作者李坤陽，由合作夥伴36氪授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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“誰能抓住萌寵經濟，誰就進入了財富快車道”，近年來，“吸”各種動物已成為現代社畜們的標配，由此衍生出一個個千億級市場。

但能在風口上飛起來的幸運兒畢竟是小概率，無數人奉為圭臬的商業法則背後，還暗藏着冷酷結局——登高必跌重。

宿命般的詛咒，這次印證在了爆火的“室內動物園”身上。所謂室內動物園，是一種介於常規寵物店和傳統室外動物園的開創性商業模式，將動物生意搬進鬧市區的商場，既能切中父母購物、溜娃兩不誤的痛點，又能通過沉浸式體驗、近距離互動等賣點讓人眼前一亮。

旺盛的需求催生市場。短短三年內，像這樣集表演、娛樂於一體的新型室內動物園，全國已開設超過34家，動輒上億融資，連京東、居然之家也開始試水布局，搶佔先機。

新鮮過後，被刻意掩蓋的問題開始凸顯。衛生堪憂、管理混亂、大量動物死亡等負面風波接踵而來，突如其來的疫情讓局面更為雪上加霜，原本熱絡的資本，現在唯恐避之不及。

壓倒駱駝的從來不是最後一根稻草，而是每一根稻草，衝著熱錢而去的“室內動物園”，也是時候洗牌了。

消費者的“擼寵聖地”，動物的人間煉獄

從袋鼠、細尾獴、浣熊等哺乳動物，到蜥蜴、蛙類等爬行和兩棲動物，再到水母、龜等水生動物……高速擴張中的“室內動物園”，早就跳脫了傳統寵物範疇，致力於一次性集齊海陸空，品種越稀奇越好。

至於動物不同的天性習慣，則被刻意忽略。比如穴居的細尾獴需要挖土築巢，生活在森林里的樹懶需要攀爬空間，有泡澡習慣的水豚需要足夠深的水域。

由於設置在商場內部，室內動物園的面積大多在2000-4000㎡，最小僅有500㎡。不僅無法營造出適宜各種動物的環境，且為了在有限場地內塞進盡可能多的動物，還必須一再壓縮其活動空間。

此外，商場絡繹不絕的人流和刺目的燈光、此起彼伏的噪音環境對動物們的騷擾也無法避免，由於終日處於被迫營業的緊張狀態，動物們不僅作息顛倒，還得不到最起碼的人道保護，有經營者為博眼球，甚至在商場內溜起了海象。

而違背規律地進行混雜飼養，又導致了另一種惡性循環。去年11月底，新京報曾報道，北京多家室內動物園的羊駝、土撥鼠扎堆，動物混養造成病毒交叉感染。

共用一片場地還會引發悲劇事件。今年3月，有網友曝出長沙“動物派對主題樂園”中，出現了白狐啃食鴕鳥的現象。

這家2020年1月才新開張的室內動物園，隨後被扒出已有大量動物死亡。負責人的解釋是，因為大部分動物來自遼寧，不適應南方氣候，加之疫情催化，所以出現了非正常死亡。

但在檢查中，執法人員發現，店內有兩隻鱷龜竟是在南美洲生活的動物，嚴格意義上屬於外來物種，保護級別也有待專業機構鑒定。

與此同時，長沙市林業局的工作人員對該室內動物園的相關資質進行了核查，當場發現有好幾種疑似野生動物，門店利用這些動物進行展演，卻從未辦理行政許可手續。

令人細思極恐的是，這並非個例，而是心照不宣的“潛規則”。

開店僅需一張普通執照，外部監管缺失

作為新興行業，國家對於室內動物園尚未有相應的監管條例，這意味着“有空可鑽”。

經營者在申請營業執照時，口徑出奇一致：“我們的動物都是從國內外各大養殖場購入，並不涉及國家保護動物，因此不需要辦理馴養繁殖許可證和經營利用許可證。”

但事實上，為提升競爭力，像上面長沙“動物派對主題樂園”這樣暗度陳倉，引進不明品種的做法不在少數。

有上觀新聞的記者摸底上海兩家知名室內動物園，發現了梅花鹿和熊貓狐，再三追問之下，老闆含糊其辭地表示：“這隻是問別人借來展出的，多的不能再說下去了。”

隨後，記者以市民身份諮詢上海市林業局受理窗口，工作人員介紹，梅花鹿屬於國家一級保護動物，無證飼養屬違法行為，然而，截至目前，沒有接到過任何一家室內動物園的申請。

至於日常監管，上海市衛健委給出的說法是，根據《公共場所衛生管理條例》，室內動物園並不在規定的“公共場所”範疇內，建議“問問動物衛生監督所”。

衛生監督所的回復同樣無解，按照現行辦法，動物飼養場、養殖小區、動物隔離場所等需要取得《動物防疫條件合格證》，但室內動物園並不在列。

此外，由於室內動物園的“特殊性”，往往牽扯到林業、漁業、公安、工商、農業、收益等多部門，多頭管理，反而導致無人管。

換言之，開出一家室內動物園，幾乎是零門檻，只需要辦理一張常規寵物店的工商營業執照即可。

因為沒有任何強制性規定和約束，一切全憑自覺，可操作的灰色空間普遍存在，為這個行業的未來，埋下了一顆顆定時炸彈。

內部管理混亂，亂象頻出背後問題重重

比起外部監管的不健全，室內動物園的內部管理問題更為嚴峻。

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衛生情況首當其沖。幾乎每家室內動物園都會用網紅神獸羊駝來吸引客流，為達到更好的互動效果，羊駝一般都是在店內散養，於是，隨地排泄成了常態。

出於人力和成本考慮，動物的排泄物常常得不到及時清理，也幾乎不可能洗澡，殺菌工作更多流於表面。

且室內動物園整體屬於密封環境，雖開放有通風設備，但很多大型動物本身體味較重，尤其在冬天，商場會開啟採暖設備，溫度的上升使得異味加劇，空氣混濁不堪。

其次是安全問題。要知道，在普通的動物園裡，遊客與動物、不同的動物之間是充分隔離開來的，工作人員在接觸動物前後都必須進行嚴格的消毒，一旦發現患病的動物，也可採取措施隔離。

但在室內動物園中，所有動物和遊客，都處在同一個密閉的“籠舍”里，興起之下，遊客們會直接上手，與動物們進行“親密接觸”，毫無防護可言。

一旦其中有動物患上傳染性疾病，將在同片展區內的動物之間快速傳播，繼而感染遊客。這些展出的動物中，還有不少是人畜共患病的潛在攜帶者，比如貓蘚、寄生蟲、狂犬病等，抵抗力較弱者很容易中招。

而動物患病的治療成本遠遠超過大眾的想象。不同動物體型、生理結構上的巨大差異，需要精於不同領域的專業獸醫，大型動物園尚且無法實現，更別提室內動物園了。

為避免對環境造成污染，動物園的動物去世后，一般會進行無害化處理（標本製造、高溫焚化等），但在商場里是無法設置高溫焚化爐的。

往好處想，許多城市已有成熟的寵物火化服務，室內動物園可以通過這類服務完成最終處理。即便如此，運輸過程的無害化、低溫化也很難保證，更多時候，也許那些死去的動物只是被隨手一包，丟棄在垃圾桶。

再者，動物們長期圈養在狹小的空間內，再溫和的動物也可能變得暴躁，應激反應下，傷人現象屢有發生。

《新京報》曾報道，北京西三環的一家室內動物園裡，遊客在喂龍貓時不慎被咬傷，處理方式僅有一個創口貼。

雖然各大室內動物園的負責人，都宣稱店內動物接種過疫苗並會定期檢查，但這個疫苗多久打一次，是否定期補打，通過何種渠道，並無人知曉，有老闆甚至認為：“疫苗也是病毒，老打對動物不好”。

開辦室內動物園的門檻雖低，但對運營的要求卻極高。正確餵養、清潔衛生、醫治護理、指引遊客，每一環都是不小的考驗。

顯然，大部分室內動物園做不到位。

雙贏的網紅生意經，如今淪為資本棄子

和商場的“一拍即合”，是室內動物園得以在全國迅速鋪開的根本原因。

於室內動物園而言，既縮短了開店審批流程，又可藉助商場的人氣為自己造勢；於商場看來，不僅“店憑寵貴”，還能躋身網紅商場，賺了錢還賺了名聲，何樂而不為。

室內動物園的主要盈利來自門票，門票價格一般在80元～200元/人，同時兼具遊戲娛樂、知識普及、寵物及周邊銷售、包年會員等收費服務。

據上海某萌寵樂園負責人透露，一家3000平米的店，投資額通常在4000萬左右，只要規劃合理，單門票部分，就能夠快速回本並盈利：“我們在寒暑假這樣的旺季，單天平均客流在1500-2000人，淡季周末和節假日也有500-800人。”

以室內動物園品牌ZoolungZoolung（嘟嚕嘟嚕）為例，其於2017年6月在武漢開業，到2018年底已實現營收6000多萬元，累計服務人次超過60萬。

這門前（錢）景無限的好生意，資本自然不會錯過。2018年10月，“Mr.Zoo小小動物元”進駐上海，一年內輕鬆斬獲5輪融資，總共近億元。

有個插曲是，作為新業態的強力支持者，普思資本開會時算過一筆賬：中國約有2億兒童，乘以一家三口，就是6億人，每個人門票算100塊，就是600億元，算上一年2、3次的復購，這還不包括其他收費項目，市場規模不容小覷。

資本推動下，入局者前赴後繼。但細究之下，很多項目只是盲目跟隨，重複度高，急於求成的浮躁風氣盛行，各種問題自然如滾雪球般越積越多。疫情的出現，又使得行業被迫提前進入調整期，舉步維艱。

逐利的資本在察覺到“變天”后，也早已換了另一副臉。2020年以來，鮮有聽到室內動物園的融資消息，更多項目因資金鏈斷裂，不得不轉讓關門。

寫在最後

“新物種”總是在遇到問題與解決問題中逐漸成熟。

客觀來說，將室內動物園“一刀切”，並不公平。從模式上來說，它契合了懶人和周末經濟，也解決了不願自養人群的體驗需求，還成為了購物中心的人流發動機。

可預見是，這輪行業地震后，一批匆忙上馬又心術不正的室內動物園將被淘汰，如何平衡動物福利和盈利關係，以及深耕可持續發展將成為未來突破的關鍵。

此外，市場監管總局已有所行動，正在加快明確室內動物園的商業定性，並針對性配套衛生、防疫、安全等措施辦法，從源頭扼制亂象。

商業需要想象力，但不意味着沒有底線，心懷敬畏，方能走得長遠。

【本文作者快刀財經編輯部，由合作夥伴微信公眾號：快刀財經授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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