千億保健品市場,這次瞄準了兒童_高雄當舖

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因為我的拔苗助長,兒子成年後的身高很難突破160厘米。

湖南的李女士在微博上艱難地敲下這行字,因為兒子打小比同齡人矮一截,心急的李女士網購了某知名增高保健品,並督促兒子按時服用,一吃就是兩年,花費20000餘元。

之後兒子確有長高,但也很快出現了這個年齡段不該有的“異樣”:聲帶變粗,喉結突出,前往醫院檢查后發現,這款保健品中含有大量激素,表面加速骨齡增長,實則導致性早熟,孩子的骨骺線已提前閉合。

悔不當初的李女士此後加入了相關公益組織,以自身血淋淋的教訓,呼籲重視兒童保健品市場監管,才發現問題遠比想象中嚴峻。

能長高、能補腦、能健體……抱着“不能讓自家孩子輸在起跑線上”的心態,家長們對這類產品往往照單全收,毫無抵抗力。

中國如今已超越日本,成為全球第二大保健品市場,預計2021年市場規模將達到3307億元,而從細分數據來看,國內兒童保健品的需求正呈井噴之勢。

從2011年到2017年,兒童保健品市場規模由279.4億元漲至425.7億元,2018年,凱度消費者指數研究院發現,兒童類保健品產品銷售金額一年內增長34%,且達到20%以上的超高溢價,未來還將以14%的滲透率逐年上升。

不可多得的藍海下,保健品操盤手們早已蠢蠢欲動,悄然將目標瞄準了兒童群體,圈錢從娃娃抓起。

而作為食物鏈底層的萬千中國家庭,渾然不知搭進去的不僅是錢財,還有孩子的未來,甚至是生命。

01

兒童保健品的智商稅,割了一茬又一茬

兒童保健品的出現並非新生事物,早在12年前,就曾風靡全國。

1988年,娃哈哈創始人宗慶后開發出一款兒童營養口服液。上市前夕,為了給口服液造勢,宗慶后委託科研機構對3006名小學生進行了一次調查,結果發現,有1336名小學生患有不同程度的營養不良症,缺鋅、缺鈣、缺鐵等營養元素的,竟佔到了44.4%。

這個結果無異於平地驚雷。伴隨着「喝了娃哈哈,吃飯就是香」的宣傳語,上頭的家長們蜂擁而至,娃哈哈口服液供不應求,連提貨的批條都有人倒賣,總部門口來提貨的車輛排成長隊,一度需要警察來維持秩序,僅3年便銷售過億元。

有娃哈哈的成功在前,更多人從中窺探到了商機。1993年,打着補腦功效的“生命一號”橫空出世,宣稱可以在短時間內提高記憶力。

在包裝得極其“誘人”的電視廣告里,只見學霸們在腦袋上劃一圈,瞬間頭頂光環立見奇效,成功考上名校,儼然成為挽救兒童智商的最後一味“良藥”,瞬間掀起搶購潮。

無獨有偶,1994年,巨人集團創始人史玉柱為尋找新的業務支柱,殺入保健品賽道,斥重金推出“兒童腦黃金”,不惜喊出“讓一億人先聰明起來”的口號,引得望子成龍、望女成鳳心切的中國家長們趨之若鶩,巔峰時期腦黃金年銷售額達到5.6億元。

嘗到甜頭后,史玉柱一發不可收拾,加碼投入12種保健品。其中有種幫助兒童開胃的“巨人吃飯香”,與“娃哈哈兒童營養液”極為相似,強者之爭一觸即發。

一個插曲是,為打擊對手,巨人在文案里公然寫道:“娃哈哈有激素,造成兒童早熟,產生許多現代兒童病。”此舉對娃哈哈造成了嚴重損害。

據娃哈哈方面稱,僅1995年就減少了將近5000萬元的銷售額,造成直接經濟損失670萬元,忍無可忍的娃哈哈憤而起訴。

直到1997年1月,巨人在娃哈哈的強烈要求下,才在杭州與娃哈哈召開聯合新聞發布會,公開向娃哈哈道歉。

彷彿蝴蝶扇動的翅膀,事情從這裏起了變化。隨着90年代國內兒童保健品的徹底大爆發,中國保健品企業增至3000多家,品種多達2.8萬種。

另據國家統計局對35個大中城市的調查中發現,30%以上的家庭會買此類保健食品,而北上廣的兒童服用各種營養口服液高達83%。喝各種補腦口服液、吃保健營養粉,成為獨生子女時代的標誌性集體記憶。

“錢來的太容易了。”一位匿名業內人士感嘆,保健品的成本不到零售價的10%,暴利中的暴利。

問題很快接踵而來。一方面,保健食品審批機制簡單,市場利潤大,而違法獲利的風險卻極小,渾水摸魚者眾;另一方面,尚無規範限制的廣告覆蓋城市與農村,營銷網點密集,投機盛行。

針對不正之風,衛生部對212種口服液進行抽檢,合格率僅為30%,一時間人心惶惶,保健品市場的神話開始破滅。

有媒體調研后提出質疑,翻一下國內保健品的名錄,發現根本沒有審批過任何“提高智商”的保健品。比如腦黃金里重點宣傳的魚油,其實對兒童血管刺激較大,過量服用還可能出現血管疾病,所謂的補充智力,更是痴人說夢。

至於吹得神乎其神的“生命一號”,主要成分是牛磺酸和磷脂,要知道磷脂廣泛存在於蛋黃和大豆里,和提高記憶力風牛馬不相及,純粹是收割智商稅。

在被國內保健品市場挫傷信任后,手頭寬裕的家長們,着眼於購買更具權威性的海外兒童保健產品。

可惜,“國外的月亮並不比國內圓”。誠然,美國FDA(食品與藥品管理局)對藥品和食品有着非常嚴格的管理,可靠性相當高。

但不為大眾所知的是,美國FDA並不“認證”保健品,其上市不需要經過FDA的審批,所有拍板都是廠家說了算。

這裏面可操作性的灰色空間,和國內相比,有過之而無不及。早前美國就曝出曾有3萬多名兒童因服用維生素而出現中毒的現象。

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保健品商家們在收割韭菜的同時,還順便收割走了健康。

02

濫用的兒童保健品,正在殘害下一代

早有研究表明,正常發育、合理進食的孩子並不需要保健品,只有極少部分生病的孩子需要保健品做輔助,這也必須經過專業醫生的嚴格把控。

需要明確的是,保健品不是葯,沒有任何神奇的“治療”疾病的作用,然而這一點,多數家長並不清楚,只一味相信商家們精心編織的謊言,自投羅網的背後,是無數悲劇的發生。

2013年,4歲的女孩周洋身患骶尾部惡性生殖細胞瘤,就在病情有所好轉的時候,權健公司找上門來,告訴周洋的父親周二力,不吃西藥,不用化療,只要使用他們的神秘抗癌秘方,就能成功痊癒。

於是,周洋停止了本該繼續進行的化療,導致腫瘤迅速複發,生命定格在了2015年12月12日。

2017年,田淑平3歲的女兒被診斷出幽門螺旋桿菌感染,在推銷員樊某的誘導下,田淑平先後花費近8萬元購買其保健產品。

萬萬沒想到的是,女兒服用后很快出現眼睛出血、頭髮乾枯稀疏等反常癥狀,但樊某要求田淑平再堅持一段時間,就會有好轉。

直到2018年年初,孩子被診斷出佝僂病、心肌受損、肝受損等,病因指向為“藥物蓄積”,田淑平才如夢初醒。

為給女兒治病,田淑平已花費10餘萬,原本不富裕的家庭搖搖欲墜,如今只能靠着親戚救助生活。

2019年,廣東梅州1歲女嬰因家長“亂補鈣”導致嚴重血尿,被家長緊急送醫診治,醫生檢查后發現,患兒雙腎處發現多發性結石,最大的體積達到2厘米,還出現了不同程度的腎積水。

今年4月,山西一名6歲男孩因腦血腫住院,罪魁禍首正是因為維生素片服用過量,導致中毒,而不得不接受洗胃治療,但此前造成的傷害已無法逆轉。

諸如此類的事件,還有很多。濫用保健品不僅“多此一舉”,且有很大可能“吃出”不必要的傷害,比如性早熟、血鈣高、腸胃病等。

特別是兒童的新陳代謝比較獨特,不同年齡段速度也有差別,肝髒髮育還不完全,盲目服用保健品,無異於拿生命做賭注。

而在利益驅動下,無良商家們為了讓消費者在短期內體驗到所謂的“有效”,多會擅自加入不被允許或未經臨床驗證的藥物成分,卻強調“絕對安全”。

在於不負責任的營銷鼓吹中,包裝成無所不能的假象,好像不吃保健品,中國孩子就成了缺鐵、缺鈣、缺維生素的“病人”,從而賺得盆滿缽滿。

這已不是簡單的道德敗壞,而是對個體生命的肆意踐踏。

03

舊惡換上新花樣,保健品亂象屢禁不絕

保健品的暴利眾所周知,國內行業平均毛利率達60%,即使國外成熟市場也能保持在50%左右,相比於風險係數更大的老年群體,兒童群體的黏性更高,消費力更強。

在90年代的保健品熱潮中,腦黃金、生命一號、紅桃K、狀元水等當年名噪一時的明星產品已漸成往事,但行業亂象並未就此結束,反而愈演愈烈。

2005年,中國根據入世承諾放開直銷,保健品行業得以進入新的上升通道。以往的傳統廣告營銷容易引起審美疲勞,效果遞減,而且受限於《廣告法》的條條框框約束,容易被查。

而直銷則打開了方便之門,面對面行銷,可以精準鎖定人群,可以誇誇其談各種功效,可以輕而易舉形成口碑效應。

至於開會上課、集體活動的威力則更大。上面提及的因誤信權健而致病情惡化去世的小女孩周洋,輿論發酵后,權健雖深陷負面漩渦,但之後有媒體暗訪其舉辦的千人大會,發現追捧者依然甚眾。

惡性事件屢屢發生,國家不是沒有給予重拳出擊。2017年~2018年3月,全國開展食品保健食品專項行動中,各級食品藥品監督部門共辦理並公布相關行政處罰案件8000餘件。

2019年5月,中共中央、國務院印發了《關於深化改革加強食品安全工作的意見》,針對保健食品行業積弊,持續發力、久久為功,以“零容忍”的態度打擊各類違法犯罪行為。

今年4月,市場監管總局等七部委聯合印發《保健食品行業清理整治行動方案》,力爭在2021年年底前有效凈化保健食品市場。

但上有政策,下有對策。更多經銷商把生意轉到了隱蔽的微信朋友圈,在“私域流量”繼續撈金,利益熏心下,一些無底線的廠商甚至連出生不久的小嬰兒都不放過。

沒有需求,就沒有市場。在這個隨時能夠接觸到各類信息的互聯網時代,“育兒焦慮”被前所未有地放大,這也是兒童保健品“臟套路”屢屢得手的根本原因所在。

舊惡換上新花樣,照樣有人買單。說到底,頂着各種噱頭的保健品,利用的正是家長的“危機感”,而家長們也一廂情願地認為,只要花了錢,就能真的走到捷徑。

如果說兒童保健品負有原罪,家長又何嘗不是在無形中成了與虎謀皮的“幫凶”?

與其把希望押注自欺欺人的流沙城堡上,不如放過孩子吧,他(她)真的什麼都不缺。

【本文作者朱末,由合作夥伴微信公眾號:快刀財經授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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為什麼巨頭要血拚「社區團購」?_高雄當舖

※想知道為什麼這麼多人投資未上市櫃股票嗎?

未上市股票,又稱為報備股票,泛指不是在集中(上市)或店頭(上櫃)市場掛牌交易的股票。

巨頭不惜血本地投入,或許是因為,這個賽道將同時誕生下一個阿里巴巴、京東、拼多多。

哪怕再挺三個月,李陽的頭上依然能頂着成功連續創業者、獨角獸公司創始人兼 CEO 的光環。

可惜,事與願違。

2020 年 1 月,趕在新冠疫情爆發之前,創立 5 年、拿下高瓴、晨星和今日資本等投資機構超過 6 億元融資的生鮮電商呆蘿蔔宣布進行破產重組。呆蘿蔔的失敗,似乎再次證明社區生鮮永遠是「偽風口」。

但事實有時候就是這麼諷刺,呆蘿蔔宣布破產三個月後,美團、阿里、拼多多、滴滴等巨頭先後宣布重金殺入社區團購賽道。

4 月份,毫無電商和生鮮基因的滴滴成立了「橙心優選」。之後,滴滴 CEO 程維放出豪言,「投入不設上限,全力拿第一。」

6 月,賣家電的國美也開出其首家社區生鮮電商門店。

7 月份,美團成立優選事業部,王興態度堅決,稱這場仗必須拿下。網傳其甚至考慮讓外賣騎手轉型為「團長」。

8 月份,拼多多攜「10 億補貼」正式入場,黃崢親自一線調研。

9 月份,阿里巴巴組建盒馬優選事業部,由阿里巴巴副總裁、盒馬鮮生創始人侯毅直接負責。這屬於阿里 CEO 張勇重點關注的 1 號項目。

11 月份,消息傳出字節跳動、快狗打車都計劃進軍社區團購。

從 2014 年至今,無數次被證偽的社區生鮮團購,為什麼現在成為巨頭爭搶的超級風口?

如此多的資本、巨頭、創業團隊拚命角逐,背後的核心原因絕並不僅僅在於尋找所謂的「新增長點」、增加用戶粘性、以及互聯網企業的無邊界拓展等等。

如果說微信小程序功能在電商場景的不斷完善,補齊了社區團購基礎設施的最後一塊短板的話。

那麼,社區團購背後所代表的那個互聯網滲透率不足 10% 的幾十萬億市場,由於技術迭代產生的機會,正有可能孕育出下一個阿里巴巴、騰訊和拼多多,並且極有可能是同時誕生——沒人敢錯過這個風口。

「小超市」變成大生意

社區團購這個「藍海」究竟有多大?

社區團購幾乎都是採用「今日預訂+次日送達/自提」的模式,向社區居民提供生鮮食品、日用百貨等商品。最直接的,就是用戶買到的商品更便宜,且在小區周圍就可以提貨。

美團、阿里巴巴、拼多多、京東等巨頭一齊入局,他們共同瞄向的並不是彼此已有的地盤,而是在過去看來一個不起眼的「紅海」市場。

過去 20 年,電商迅猛發展,從線下零售市場搶走了 20% 的份額。但最近幾年,電商的增速正在下降,2017 年網絡零售額的增速是 32.2%,2018 年是 23.9%,2019 年是 16.5%。純電商正逐漸迎來它的天花板。

另一邊,在不斷被電商衝擊的線下零售行業中,有一種業態反而在迅速崛起,在實體零售中一枝獨秀,那就是超市,尤其是社區超市。

這種開滿了社區、街頭、盈利模型並不漂亮的小店能撐起多大的市場?

結果是驚人的。根據畢馬威發布的《中國便利店發展報告》,2017 年中國便利店增速達到 23%,2018 年的增速達到 19%,2019 年是 13%,而「社區便利店/社區超市」是一直保持穩定增速的,其 2019 年的銷售額和門店數量增幅分別為 16.5% 和 16.9%。

中國連鎖經營協會的數據披露,當下我國線下社區消費佔城市消費品零售總額的 20%。也就是說,這一市場份額已增長至與電商的市場份額旗鼓相當。考慮到電商逐漸降低的增速,與社區超市逐漸走高的增速,未來社區消費的市場空間是有很大概率超過電商的。

目前,社區團購多是招募社區超市的店主或者寶媽等群體當「團長」,其未來將要搶佔或者說要整合的主體正是每一個小區周圍的社區超市。

超市,在過去並不是一個好生意。

據中國連鎖經營協會統計,2019 年我國連鎖便利店品牌門店最多的易捷擁有 27600 家店,在一線城市比較知名的羅森是 2629 家,7-11 是 2147 家,都排名前十,而他們大多分佈在寫字樓周邊。

你很少能在社區裏面找到連鎖品牌。我國的社區便利店以非連鎖的「夫妻店」為主(主要特點是店面小,集中在居民區,通常是夫妻獨立經營的社區便利店)。

阿里發布的數據显示,中國在 2018 年就已有 660 萬家夫妻店;相比較,我國連鎖的社區便利店品牌為 74 個,其中擁有門店超過 300 家的,只有 4 家。差距懸殊。

大多開在寫字樓周邊的7-11、羅森便利店,並不是社區便利店的主流

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以這些小店為代表的線下零售,由於数字化改造的難題,即便佔據着零售市場 80% 的份額,但很難真正形成像互聯網公司一樣的大平台。

過去,阿里巴巴、京東嘗試推出了自己的天貓小店、京東便利店等新型便利店,號稱可以通過大數據選址、大數據選品等手段,實現「新零售」,提高店鋪的收益。

一位便利店行業的招商人員對極客公園表示,「從產品層面來講,天貓小店、京東便利店其實沒什麼不同,和其他品牌的相比也是大同小異。最大的不同在於利益的分配上。」

事實上,他們也確實沒能夠完成線上和線下的真正深度融合。人們在其中購物時,體驗依舊和傳統便利店相差無幾,線上和線下也幾乎是割裂的。他們的業績表現並沒能像他們提出的「新零售」的概念那樣耀眼。

直到基於微信小程序的社區團購的模式的興起,幾乎以零成本的方式完成對線下店的数字化升級,徹底將線上和線下融合在一起。「融合」帶來的意義是重大的,它直接將「社區超市」這個行業帶入了下一個時代。

「社區超市」將誕生大平台

「馬太效應」指的是強者愈強、弱者愈弱的現象。比如,互聯網領域里很容易形成贏者通吃的局面,最終在每個領域里誕生大的「巨頭」平台。

社區團購模式的成熟,正在把「馬太效應」帶入到以「社區超市」為代表的線下零售行業。

一方面,2020 年 2 月以來,微信不斷完善其小程序基礎商業功能,諸如訂單管理、物流管理、交易保障等等。它並不需要店家特地安裝 SaaS 軟件,尤其對於社區團購模式來說,社區團購的「團長」每天只需要在微信群里轉發商品鏈接就可以了,甚至根本無需管理庫存、進貨的問題。所有的這些「店鋪」管理運營的事情,都集中到了平台方——這像極了現在的電商平台。

「團長」需要做的只有拓客、維護客戶關係、做好售後,無需投入其他財力、人力、精力。那麼其對線下小店的数字化改造效率,是遠高於阿里、京東之前推行的天貓小店、京東便利店的。這裏面,「團長」充當的還有「淘寶客」的角色(通過分享淘寶商品鏈接,來獲取銷售提成)。

北京通州,某社區團購的團長將小區門口設為「提貨點」

另一方面,由於社區團購是在線上利用小程序收集訂單,其完全擺脫了顧客需要在線下進店下單的環節。相當於將社區超市完全轉化成了「掌上便利店」,轉化為了電商的模式。在這種模式下,規模化比獨立的個體化商業效率更高。

這會完全打破傳統便利店割裂的、無法被某一品牌整合的局面。

而且,基於小程序的訂單收集模式是完全的 C2M 模式,相比於用大數據預估用戶喜好,它的確定性是 100%,真正實現零庫存。社區團購以社區內拼團的方式,低成本地聚集了流量,同時獲得了最清晰的用戶畫像。

另外,數據显示社區超市賣得最好的品類就是生鮮和日用品。而這兩大類在線下超市的購物場景里,都不屬於衝動式消費。想象一下,當家裡沒有米、面油、蔬菜的時候,我們絕大多數時候是有提前預知的,這屬於「計劃性」的消費。隨着疫情對人們使用微信小程序習慣的加速,原有的逛超市的購物習慣可以無縫過渡到「預訂+次日自提」的購物模式。

疫情期間,部分社區便利店,以「社區團購」的方式發揮了給轄區居民配置運送蔬菜的作用

因此,從理論上說,社區團購相對於傳統的社區超市,進行了完美的、不可逆轉的超越。

現實中,這種超越也是「摧枯拉朽」的。2018 年 6 月成立的十薈團,已經開拓了 80 余個城市,覆蓋了十餘萬個社區。美團優選 8 天開 6 省,橙心優選在 10 月 25 號之後,密集進入 14 個省市,單日訂單量破 700 萬;隔日,社區團購領先集團興盛優選宣布日訂單量破千萬。

社區團購之於「前輩」超市生態,就相當於蘋果手機之於諾基亞。當下社區團購品牌的湧現,就相當於智能手機時代蘋果、小米、魅族、鎚子的誕生,對舊品牌完成替代升級。「諾基亞」們沒有辦法對抗一個新時代的到來,要麼被整合到體系內,要麼被淘汰。

未來,你家小區的便利店或許是屬於興盛優選,或許是屬於橙心優選、多多買菜、阿里等社區團購平台。而他們的店長也一律會換上新的稱謂,叫「團長」。

藍海與紅海的轉換

社區團購除了會對傳統社區超市完成替代、升級,它還會搶食大賣場的生意。

當社區團購將挑選、下單的環節完全轉移到線上時,也意味着用戶可以在電商小程序中,有更多的商品購買選擇。

由於傳統社區超市的面積限制,店家只能擺放有限的商品;但線上平台,沒有這個限制。

這會直接導致一部分需要走到大賣場去購物的人,選擇在社區團購小程序里下單。紅杉資本合伙人蘇凱曾表示,「誼品生鮮、興盛優選、鍋圈食匯等平台,布局在社區旁邊,小型化、碎片化、精益化,最貼近顧客。而大賣場受到的壓力是非常大的,首先是面積,其次是需要較大客群,客流容易被 5 公里內的小店和 3 公里內的便利店截胡。」

隨着社區團購的崛起,大商超將受到衝擊

目前,社區電商行業本身尚處於探索模式,市場模型遠未成熟,橙心優選相關負責人告訴極客公園,「大家都是在摸着石頭過河,真正比拼的是企業自身的發展速度和迭代速度。目前行業都在一個起跑線上,就看誰能更快學習和迭代。」

創業者們一直在尋找「藍海」,而「藍海」卻有可能是太小的機會。很多時候,「紅海」裏面反而更有創新空間,而且它才是被驗證過的大市場。

或許更準確的描述可以改為:在「紅海」看到「藍色」,利用技術迭代的機會,去「紅海」打「空戰」。

就像當初諾基亞、摩托羅拉已經「垄斷」市場的時候,智能手機的到來,讓這個市場變成「一片空白」。就像現在的社區團購利用微信小程序等技術迭代,讓「社區超市」這一領域變為「藍海」。

如果我們試着用過去互聯網商業史來對照現在的社區團購,那麼,這應該只是「搶地盤」的第一階段。

【本文作者維鵬,由合作夥伴微信公眾號:極客公園授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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蔚來於周二美股盤后發布2020 年第三季度財報。至此電動車三傑蔚來、理想、小鵬均發布了第三季度財報。

今年以來,電動車股票漲幅驚人。相比年初,蔚來(NIO)股價漲幅超過十倍、小鵬上漲180%,理想上漲200%以上。

在飆漲的股價背後,是三家公司財報所體現的強勁的運營與財務業績表現,也提供了非常堅實的基礎。從財報上可以看出,三家公司在業務上在不斷取得進展,也給了投資者高位買入的信心。

一、交付量均有大幅度提升

三季度,蔚來、理想、小鵬的交付量均比較二季度取得了不錯的增長,三家公司的季度環比分別增長了18.15,31.1%,165.7%。

小鵬的交付量增長得益於P7車型交付量的增長,第三季度P7車型交付量達6210輛,遠高於第二季度的325輛。

按照這樣的增長速度,四季度理想、小鵬都將加入季度交付萬台電動車俱樂部。

和交付量相對應的,是三家企業的營收規模,也在不斷持續快速增長中。

三家企業的交付增長速度和營收增長規模相當,小鵬作為三家企業中三季度營收最少的,單季度營收也達到了20億元。

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二、毛利率提升,全部轉正

在交付快速增長后,電動車三傑的盈利情況也在變好,三家公司在三季度的毛利率相比於二季度都取得了明顯的提升。

可喜的是,隨着小鵬在三季度毛利率從-2.7%提升到4.6%,電動車三傑均實現了毛利率轉正的局面。

毛利率的快速提升,最核心的還是來源於交付數持續創新高,單車製造成本的下降,運營效率的不斷提升。

營收快速持續增長,毛利率不斷提升並且轉正,從趨勢來看,電動車三傑實現盈利似乎已經不遠了。

三、手握大量現金,糧草充足

2019年,蔚來汽車經歷了一段資金緊張的時期。隨着股價跌破2美元,市場一度有蔚來汽車破產的傳聞。

隨着2020年股價上漲,多輪融資發債等操作后,蔚來汽車已經成為了電動車三傑中最“富裕”的公司,目前手持現金即等價物222億元。

隨着2020年的電動車熱潮,理想和小鵬兩家公司,在今年七月和八月分別完成IPO,目前也是糧草充足。理想和小鵬持有的現金及等價物分別達到了189.16億元和199.98億元。

電動車三傑相加,持有的現金類資產達到了611億元。足以支撐起兩家公司未來相當長時間的研發和工廠建設。

【本文作者騰訊科技”,,由合作夥伴騰訊網授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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社區團購戰場廝殺正空前慘烈,這時戰場的主要玩家卻發出了“不和諧”的聲音。 

目前,這一吸睛(吸金)賽道的狀況,被外界形容為“三英戰呂布”,三英是指滴滴、美團、拼多多,呂布則是興盛優選。前三家的特點都是互聯網背景,敢於瘋狂燒錢,而且都沒有線下零售業的基因。不過,最近拼多多藉助發三季報之季,創始人黃崢和CEO陳磊先後對社區團購表態。黃崢是在拼多多成立五周年的內部講話中說的,而陳磊則是在三季報回答分析師提問時發表了如下立場:“多多買菜並非社區拼團購物”。 

這究竟是怎麼回事?是社區團購不行了?戰局出現拐點了?還是拼多多虛晃一槍,抑或是燒錢太厲害,為了回應資本市場不得不做的表態? 

為了搞清楚這個狀況,我們希望分析兩件事。第一,社區團購如今的戰局,出現了什麼變化?第二,拼多多的多多買菜,為何要與社區團購劃清界限? 

從生鮮到快消 

自2017年新零售元年開始,中國零售(包括電商)行業的變革起點,從品類來看,往往是從生鮮開始,原因無需贅述。按照這個規律對照社區團購,社區團購也無例外。早期玩家大多從水果起步,這個品類客單價高,容易走爆款,而且對於冷鏈低溫的要求,沒有蔬菜那麼苛刻。 

在今天的中國全零售大會主題發言中,中國連鎖經營協會會長裴亮提到了社區團購,他說:“(社區團購)它是互聯網平台企業為主的,生鮮經營、生鮮品類為切入點,利用了社會門店資源和門店的線下流量,對社區商圈和下沉市場的一次大規模的、立體化的布局,以期實現這些品牌企業新一輪的市場拓展和流量的增長。” 

不過,到了2020年第四季度,隨着互聯網三巨頭的瘋狂跑馬圈地,從市場反饋看,戰局的核心要素可能正在出現重大變化。那就是大家血拚的品類,從生鮮轉向快消品。 

按照三大巨頭的戰報,今天某某地單量過了百萬,明天某某省某某成了第一。如果你每天只看社區團購這點事,你會覺得他們已經佔領了全中國的三四線市場。 

按說,實體零售業作為中國最大的存量零售資產,應該會出現門店紛紛關門,大量員工失業的狀況。不過,從目前的狀況看,這種情況尚未出現。但不可否認的是,衝擊是嚴重的。有零售業資深人士指出,社區團購帶來零售業客流下降是不爭的事實,這個下降程度可能10%-30%之間。 

盒馬鮮生總裁侯毅甚至認為,這是堪比當年電商對實體零售的又一次歷史性衝擊,實體零售最終的命運是不可逆轉的。“社區團購對於傳統零售業的快銷品和生鮮將完全取代,電商已經能夠取代傳統零售,一個時代結束已經拉開了序幕。”但是,零售行業媒體《第三隻眼看零售》在廣泛採訪后指出,社區團購的衝擊並沒有那麼嚴重,不過長期影響不可忽視。“社區團購目前對零售企業並沒有產生根本性的影響,但長期來看,它對實體店的客流攔截作用不可忽視。” 

為何實體零售對於社區團購的衝擊感觸不一?虎嗅認為,核心差異在於,不同實體零售門店的品類結構中,生鮮和快消的比例是不同的。生鮮越強的門店,對抗社區團購的衝擊能力或強一些,因為社區團購目前還是預售為主。這一點不展開討論。 

社區團購目前看來真正的衝擊,是對快消品(包括包裝食品)特別是傳統經銷商渠道產生了巨大的衝擊。這一點行業大佬也看在眼裡。物美創始人、多點Dmall董事長張文中就對媒體表示:“社區團購對於傳統批發模式產生了比較大的衝擊。”而關注快消分銷的自媒體也指出,由於社區團購的興起,互聯網平台成為了新的“竄貨方式”,高額補貼使得市場出現了價格倒掛。簡單說,二級經銷商去社區團購平台進貨,自己再賣,都比從上級經銷商進貨便宜,這是讓業內啼笑皆非但又無可奈何的事情。 

為什麼社區團購嘴上喊着生鮮引流,最終卻誠實的迎合了快消品的搶貨大戰?其實各大互聯網公司傳出的各種“戰報”,已經暴露了問題的真面目。根據公開數據,多多買菜截至9月底,進駐31個城市;滴滴橙心優選目前進入了11個省市;美團提出“千城計劃”,旨在年底前實現全國覆蓋。安信證券研報指出,從日單量看,三巨頭都過了200萬單的門檻。其中滴滴“橙心優選”大約是280萬單,美團優選在400萬單左右,多多買菜也超過了200萬單。如果從流量的角度,進入的城市越多,單量越多意味着覆蓋的用戶越多。互聯網公司的本質思維從未改變:先搶人,再謀天下。 

但是換個角度看,你會發現除了開城、單量這些數據,幾乎市面上沒有和這些單量實質相關的其他數據,比如商品層面的詳細數據。 

非常簡單,三巨頭每多開一個城市,新進入一個城市,除了砸錢、砸人這些流量玩法,你得有貨可供吧。那麼貨從哪裡來,你的商品構成怎麼組合?每個新進的城市都是一張要吃飯的大嘴,飯從哪裡來?打仗的彈藥,除了錢和人,更重要的是商品。 

如果真有人想完全依靠生鮮入手打社區團購,現在早該崩盤了。即使從流量角度看,社區團購本身就是區域流量到社區流量的玩法,這意味着社區團購從區域市場角度,也不是一個可以快速複製的模式。而生鮮特別是餐桌蔬菜品類的角度,高歌猛進的玩法一般都是找死。實體零售業優秀如永輝、大潤發20年都沒完全搞定的三四線生鮮市場,互聯網巨頭三個月就搞定,是很難讓人信服的,畢竟永輝、大潤發的門店布局,都是從三線起家,走農村包圍城市道路,最後反攻一線。 

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但是三巨頭目前都看不出收手或者放緩的跡象。所以,答案可能是,那些奮戰在一線的社區團購的區域經理們,真正幫他們完成KPI的,主力是快消品(包括包裝食品)。因為標品、價格透明,供應鏈穩定,過去多年形成的省級分銷渠道非常適合現在社區團購以省為戰區的打法。但是傳統分銷渠道的反應速度又太慢了,為了完成KPI ,靠補貼衝擊傳統分銷商是必然的。 

這樣發展下去,生鮮到家這個功能按照現階段的發展看,很可能是個幌子。目前社區團購平台的品類都比較寬,核心思路是所謂高頻商品帶低頻。但是高頻帶低頻,究竟有沒有用,什麼情況下有用,業內一直有爭論。而現階段社區團購吸引消費者的,是超低的價格,而不是什麼高頻帶低頻。所以就像當初新零售來了大家吃特價帝王蟹一樣,白吃誰不吃。薅社區團購的羊毛有理,不薅白不薅。 

百果園大生鮮事業部總經理孫鵬在本周的中國全零售大會分享時說了一個觀察結論:生鮮的決勝在上游,在第一公里。而標品的決勝才在最後一公里。當然,生鮮是個廣泛的概念,生鮮的有些細分品類也是可以通過運營做成標品化的。但是,蔬菜這個餐桌的剛需品類仍舊是非常難的。 

多點Dmall社區拼團業務部負責人榮健認為,拼團模式是“刺激性消費”,消費者有時候是被動消費。“從現在的情形來看,用戶的忠誠度較弱,誰家補貼多,用戶就會去哪裡;”他還表示,”不可否認,社區拼團對傳統商超及傳統業態模式造成了不小的衝擊,也改變了消費者的消費習慣,它或許在透支未來消費,讓消費者“屯”貨,同時也在“創造需求”,讓本不該有的需求浮現出了水面。” 

多多買菜的“二選一” 

看完上述分析,我們再來看多多買菜的處境。你會發現它有兩種選擇。要麼改名,要麼與友商劃清界限。現在看來,多多買菜選擇了第二種路線。 

陳磊對此解釋說:

我想在這裏澄清一個概念,首先多多買菜並不是一個社區拼團購的形式,它的確是基於地理位置的,然後我們的消費者可以在離他們比較近的地方進行自提,但是這與我們過去7年所看到的社區拼團購物的形式是有很大不同的。

對於多多買菜這種商業形式,首先它是我們目前業務的一個自然的延伸,我們在這個方面積累了很多的技術經驗,也有積累了很大的庫存,並且我們也能提供種類非常豐富的農產品,可供選擇,那麼多多買菜,我們做這個業務是因為我們看到了消費者在生鮮購物方面所存在的巨大的需求。

他還強調,多多買菜並不是一個單獨的業務板塊。用戶可以選擇次日自提,也可以選擇上門配送,拼多多為此也對基礎設施進行了大量的投資。 

拼多多的黃崢,是三巨頭裡面唯一沒有如下錶態的:“不惜一切代價拿下市場第一。”拼多多是否有其他壓力,比如不停燒錢帶來的資本市場的壓力,我們不得而知。但是從公開披露信息看,多多買菜的名稱和拼多多一直標榜重倉“農產品供應鏈”的定位,或許是它要與“社區團購”劃清界限的根本原因。 

多多“買菜”,這個名字可以對比的是叮咚“買菜”。在目前的前置倉賽道三強中,叮咚買菜的的定位還是聚焦餐場景一日三餐的需求,其打法是在一個確定的賽道盡量把SKU做寬。而每日優鮮和朴朴超市,整個品類結構都是比較寬的,而且還在不斷拓展外沿。也就是說,一個名字,其實決定影響的是C端的用戶認知。這個認知,只能強化,不能輕易去改變。 

而從農產品供應鏈的提法看,大家可以想想,農產品供應鏈和生鮮供應鏈的提法究竟有何不同?一般來說,你提農產品,大家就會想到“基地直采”。但是生鮮供應鏈,未必一定是事必躬親,也可以用平台的模式做供應鏈。 

所有人都承認社區團購本質上還是零售業,談零售業就要談供應鏈。但是現階段,三大巨頭忙着跑馬圈地,真有心思去搞上下游一體的垂直化的供應鏈嗎?從現階段看,社區團購最大的優勢還是平台效應,還是流量玩法。 

在供應鏈上,社區團購的互聯網玩家們大家只能做選擇題,所以經銷商體系完整的快消標品和可標準化運營的生鮮品類是首選。真正打造上下游一體的供應鏈,需要做的是填空題(填坑題)。目前,還沒到這個階段,大家都忙着給對手挖坑,但是這些坑,也許最終都是自己的。 

拼多多或許是真的想從這場無休止的燒錢遊戲中跳出來,但是它會不會身不由己?抑或口是心非? 

【本文作者出品|虎嗅大商業組,由合作夥伴虎嗅網授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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8月28日,國內首家面向ToB行業的場景化解決方案線上體驗店——華為“懂行”體驗店正式開業。多年來,華為的線下體驗店早已遍布全國各個城市商圈,但將“懂行”、B2B、24小時線上、場景化等多個標籤組合到一起而打造的創新體驗店,在華為尚屬首次,在業界更是開創了先河。

據了解,這家體驗店裡售賣的不是傳統意義上的“產品”,而是將華為深厚的行業積累與技術優勢以及合作夥伴的能力相結合,所形成的100+行業場景化解決方案。

為什麼在這個時間點上,華為要推出“懂行”體驗店?

Gartner的調查發現,2020年的疫情改變了世界信息產業格局,疫情的持續發酵使得企業主們更加直觀地意識到,重要的投資更應該瞄準那些能夠為業務帶來直觀收益的項目,這也代表着企業的数字化轉型正在向更深層次轉變,且訴求強烈。

回顧過去20年的信息化進程,其實有不少項目看起來相當完善,但数字化僅僅浮於表面,因此也未能大幅推進各行業的核心生產決策系統的数字化轉型進程。於是,在数字時代加速到來的今天,幫助企業完成深層数字化轉型、做新時代的“数字底座”,逐漸成為了每一家科技公司的使命和願景。

然而,抱願者眾,實現者鮮。各行業深層次的業務轉型難度高、挑戰大,許多科技公司從剛開始發力便已經略顯疲態,而為數不多可以到達賽道終點的玩家會發現,賽道的終點也只不過是ToB行業市場的第一個門檻,背後還矗立着一座高山,想要登頂絕非易事。

而在一眾玩家中,華為憑藉自身優勢成為了“登頂者”之一,雖說科技實力的確為華為建立了先發優勢,但幫助千行百業實現更深層的数字化轉型,絕不僅僅是自身科技實力強大就足夠的,華為憑藉的又是什麼呢?

破局源於“懂行”

有了更深層次的轉型需求,也就意味着行業数字化轉型進入了深水區,這對於每一家傳統企業而言,都是知易行難,面臨的問題與挑戰眾多:

一是很多企業和科技公司話語體系不同,這導致了二者溝通出現障礙,科技公司只想通過自己現有的技術去解決問題,殊不知技術只是手段而不是目的,從技術視角出發往往看不到,或者說忽視企業的核心需求和痛點,最後必然與企業南轅北轍;

二是很多科技公司的技術能力不足以支撐深層次数字化轉型的全流程。很多項目在設計之初會規劃的相當完善,但實施之後卻總是差強人意,這是因為数字化轉型步驟繁瑣、涉及場景複雜,對於技術的要求不只是要深度上的精尖,更要求在廣度上的強覆蓋和全融合能力;

三是由於單一技術的可復用性差,科技公司服務不同場景的成本過高。

最後,紙上談兵遠遠不夠,處於数字化轉型深水區的企業真正需要的是有人能幫他們梳理数字化轉型需求、填補傳統業務場景和数字技術應用之間的“巨大鴻溝”——這就需要“懂行”的人和相對應的場景化解決方案,而不僅僅是一套產品、一項技術、一次雲服務那麼簡單。

而“懂行”,正是華為的強項。

華為中國政企業務總裁蔡英華指出,“懂行”就是不斷深入行業的生產決策系統中,理解關鍵業務場景轉型需求,並將数字技術與需求相融合,攜手“內行”的合作夥伴,打造真正符合行業需求的解決方案,釋放轉型的真正價值。

首先,華為有大量的浸泡在行業里的專家,他們“躬身入局、沉浸其中”,不僅懂技術,而且懂行業,將技術應用同業務需求相融合,發掘出核心業務的場景化痛點。

比如,華為在交通領域的信息化專家龔樹超,在華為的這些年,龔樹超最自豪的項目就是“自由流收費一體化智慧解決方案”,也就是幫助全國高速公路實現智能繳費的方案。在數萬公里的道路上,每個高速路口、每個門架系統,所有的數據採集、數據安全、在線算法,都是華為提供的能力,為全國撤掉收費站的變革提供了技術保障。

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而這些,離不開以他為代表的專家團隊十多年來的積累,大到頂層系統的設計,小到每一根通信管道光纜的鋪設、最小的攝像機怎麼放,需要一次一次到各個地市的現場去勘察,去深入場景,去發現痛點和需求……有了這群“懂行”人,華為的行業解決方案,才能在縱向的專業深度上有保證。而像龔樹超這樣的“懂行”專家和團隊,也已遍布華為所服務的各個行業,這從橫向上也保證了華為“懂行”的覆蓋廣度。

在華為,還有一個“自己造的降落傘自己先跳”的原則,因此在幫助各行業企業實現数字化轉型之前,華為已經在多年前率先進行了轉型實踐——持續在研發、銷售、供應、交付等業務領域進行了积極的数字化探索——全球研發協同、智慧園區、華為雲WeLink等都成為華為自身数字化轉型的明星案例和標杆實踐。而這一過程中所積累的豐富經驗,也被帶到了各行各業。

可以說,整個行業中,只有華為具備了“懂行”所需的縱向深度、橫向廣度,以及技術和場景立體融合度。

持續投入引領科技創新

回顧過去20年的信息化進程,模式創新和科技創新交替演進,遵循螺旋發展的模型。此刻,依靠“互聯網+”進行数字化已很難滿足行業核心業務系統的轉型需求,即由模式變革帶來的表面業務創新已無法再帶領各行業企業衝出数字化轉型的深水區,由技術推動数字化轉型向更深層次的核心業務邁進成為當務之急。

華為深知技術持續演進對於行業的持續深耕和專註的重要性。作為創新的代表企業之一,華為始終壓強式的研發投入,使其在5G、雲計算、AI等眾多技術領域都奔跑在領先位置,並打造出一個創新数字底座。

有了技術層面的強大底氣,再結合“躬身入局”所積累的關鍵業務場景和需求識別能力,華為將兩者融合實現真正的科技創新,即一個個行業場景化解決方案,進而引導各行業企業先聚焦關鍵業務場景進行轉型升級,而這也是各行業企業衝出数字化轉型深水區的捷徑。

此時的技術已經不再是遙不可及的“陽春白雪”,而是融入在“場景化解決方案”中的一部分,是用來真正解決行業数字化轉型難題的科技創新。

科技創新驅動轉型價值湧現

可以說,當任何一家科技企業同時具備以上所有時,都能說自己“懂行”,都能開一家類似的體驗店,只是目前看來,似乎只有華為能開並且敢開這樣的體驗店。

為何這麼說?開店迎客不是只有“商品”就行,關鍵是讓客戶看到、體驗到“商品”的價值。此次華為敢將這些場景化解決方案以體驗店形式呈現,底氣就在於這些真正可實施、已實施的解決方案,許多傳統行業因此開始轉型提速,收穫了全新的商業價值。

在煤礦,藉助華為攜手夥伴打造的“智能礦山聯合解決方案”,實現了智能化無人開採、智能裝車系統、瓦斯零排放等一系列核心業務轉型升級,不僅把礦工從艱苦危險的作業環境中解放出來,更大大提升了煤礦的資源利用率;

在機場,藉助“智能機位分配”等場景化解決方案將深圳機場打造為智慧機場,進一步提升機位利用率,每年有近400萬人次的旅客不用再乘坐擺渡車;

在醫院,藉助“智慧醫院”建設方案,實現了管理、資源、數據應用的協同融合和分層部署,不僅很好地承載了互聯網醫院中的圖文諮詢、視頻門診等重點業務,更解決了早高峰挂號、問診等集中需求帶來的核心業務挑戰,打造更好的就醫環境和體驗。

可見,“懂行”的華為,在千行百業的数字化轉型浪潮中,正攜手各行業客戶和夥伴一路“乘風破浪”。

真正的“懂行”,就如同案例中一樣,讓技術“潤物”卻“細無聲”,你感受不到它的存在,但是它確實帶來了改變。36氪認為,這也是從1987華為創立以來,“以客戶為中心”的核心價值觀在数字時代的折射。

“懂行”不是目的,只是華為服務千行百業客戶的方法之一。

未來,“懂行”的華為也將攜手更多行業客戶、夥伴一起加速衝出数字化轉型的深水區,從一個行業核心業務場景的轉型升級,帶動整個上下游產業鏈的同頻共振,打造更加廣闊的產業数字化新空間,一起跑贏数字時代。

【本文作者時氪分享,由合作夥伴微信公眾號:36氪授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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未上市股票,又稱為報備股票,泛指不是在集中(上市)或店頭(上櫃)市場掛牌交易的股票。

隨着AIoT產業的發展,越來越多的玩家不斷進入這一市場,但對於這一市場而言,用戶永遠無法避免兩家企業:小米或華為。

從明面上看,兩家都是手機企業,但通過手機看背後,則是兩家企業打造的以手機為核心的物聯網生態布局。在這一布局之下,兩家企業的發展模式既有相同,也有不同,但最終的目的,均是在打造屬於自己的生態產業,從而布局整個市場。

小米:“1+1≠2”的轉變

對於小米來說,其在2014年開始針對物聯網市場進行布局,為了實現快速布局市場,小米採用了所謂的“強強聯合”,在這一模式之下,小米與美的、蘇泊爾、九陽等家電巨頭達成戰略合作。

在這一高大上的合作方式之下,是小米提供智能硬件給傳統企業,傳統企業把硬件安裝在相關的設備之中。

而在這一“強強聯合”的宣傳下,小米品牌得到有效宣傳,但產品並未得到大範圍應用——對於美的等企業而言,小米對於家電領域並不了解,也並未布局這一領域,雖然其有決心對這一市場進行深入,但效果未知。其次,傳統廠商做了多年硬件產品,產品線齊全,面對物聯網的大勢所趨,並不願意把數據交於小米。

為此,美的等企業對於小米的態度,更偏向於電商:小米就是一個電商平台。

在此合作模式之下,小米與傳統家電企業並未實現互利共贏的局面,反而因為各自需求及要求不同,導致合作形同虛設。

為此,小米開始了另一條路——既然無法與巨頭合作,那麼就自己做!小米開始投資其他小型或初創企業,在此刻,小米踏上了“生態產業鏈”的環節。

在2014年年中,以智米,華米,紫米等生態鏈公司成為首的小米生態鏈企業正式成立。成立之初的生態鏈企業,以小米的標準和模式,一切從零開始,打造出極具性價比和優美外形的產品,並接入到小米模塊。

對於小米而言,他們是在孵化企業,而對於生態鏈企業而言,他們深知一點,一旦離開小米,那麼他們將面臨解散,為此他們必須打造出能影響市場的爆款。為了更好的讓這些企業發展,小米生態鏈企業可以直接使用小米多年來在供應鏈、工業設計、品牌和渠道等方面的優勢,從而實現快速成長。

在小米的背書和營銷模式下,小米生態鏈企業不斷推出爆款單品,不僅推動了小米品牌的發展,生態鏈企業也得到高速發展,甚至部分企業順利上市。

然而,小米對他們的控制並非是全面控制,而是實行雙品牌策略:自我品牌和小米品牌。

在這種策略之下,生態鏈企業自身必須根據市場發展調整自身策略,同時還得符合小米的標準及要求。

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同時,小米還不斷拓展海外市場——對於小米而言,國內市場的競爭壓力明顯高於國外,而海外企業的發展速度也遠不如國內。據小米財報显示,小米2019年境外市場收入達到人民幣912億元,同比增長30.4%。

華為:全力建設以鴻蒙OS為核心的“1+8”

與小米不同,華為的策略就是“合作”。

華為在物聯網產業的布局,最為直接的體現就是其消費者產業部分,而這一部分也是華為目前營收最高的一部分——該業務營業額為4673億,占華為總營業額的54.4%。

在這一業務中,華為更是發布了“1+8+N”(1代表手機;8代表平板電腦、PC、VR設備、可穿戴設備、智慧屏、智慧音頻、智能音箱、車機;N代表泛IoT設備)全場景智慧生活戰略。

但不可置否的是,目前的華為,依然在不斷建設“1+8”的過程中,截止到目前,華為雖然實現了“8”的布局,但華為並未完全實現“N”的布局,而這一布局,也如同小米以往的布局相同——“強強聯合”的模式。

而反觀華為在“N”的布局,不難發現如要實現“N”的全面發展,那麼必須實現強大的帶貨能力,即華為必須如同阿里巴巴、京東這類電商平台一樣,能推動“N”端的發展。

但就目前而言,其並未實現如此強大的帶貨能力。雖然華為推出了“華為嚴選”這一品牌電商,但要實現或追趕阿里巴巴及京東這類規模,還有較長的路要走。

生態建設的核心:操作系統

戰略合作,從字面以上來看就是出於長期共贏考慮,建立在共同利益基礎上,實現深度的合作。在這一過程中,雙方需考慮共同利益,包括長短期的,所謂戰略,就是要從整體出發,考慮相互之間的利益,使整體的利益最大化。

而在這一合作之下,如果沒有共同利益,企業間的合作概率會直線下降,戰略合作將成為一紙空談。

在市場摸爬滾打的小米深知這一市場行為,對於戰略合作也不以為然;而華為則是在完善自己的護城河——對於華為來說,“N”的合作,更多的是基於自己的品牌效應,只有把自己的護城河打造完畢,才能吸引更多的品牌加入其中,而此時的華為護城河則是鴻蒙OS。

鴻蒙OS的對標對手顯而易見的是安卓以及iOS,在安卓以及iOS生態中,谷歌和蘋果成為絕對的控制者,他們在各自生態中起到了絕對控制權,並從中不斷謀取利益。

據艾媒諮詢數據显示,2019年手機端Android操作系統市場份額達68.63%,而同期iOS操作系統的市場份額僅為30.99%。而在這一數據背後,蘋果2019年銷售額為2601.74億美元,摺合人民幣約18000億元——而華為同期銷售額僅8588億人民幣。

由此可見操作系統對生態建設的絕對控制權,以及背後龐大的市場。值得一提的是,除了華為的鴻蒙OS系統外,小米在今年11月也推出了Vela物聯網操作系統,根據小米的部署,不難發現該系統對標的是華為物聯網戰略中的“8”——雖然是針對輕量級別的設備,但隨着系統的完善,小米Vela系統也必然會進入其他產品之中。

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中國的咖啡市場已經很久沒有像今年一樣熱鬧了。

4月,瑞幸咖啡“小藍杯”經歷22億人民幣造假風波,讓消費者一度失去信心。5月,加拿大國民咖啡品牌Tim Hortons“小紅杯”宣布進入中國市場,計劃開店1500家。11月,麥當勞旗下專業咖啡品牌McCafé(麥咖啡)重新品質升級,投資25億拓展中國市場。

變化之下,是中國已經成為世界上最大的咖啡新興消費國之一。咖啡消費量從2006年的2.6萬噸,增加到2018年的12.8萬噸,12年間增長近500%。據CBNData《2018中國咖啡行業洞察》報告:預計2025年,中國咖啡市場銷量規模有望突破10000億元。

國內咖啡市場規模的逐漸擴大,對於咖啡品牌而言,除了和以往一樣,要重視咖啡的供應鏈問題之外,還要緊密關注消費趨勢的新變化——消費者在購買咖啡時,已經從為環境和氛圍買單,轉變成以便利度和產品為核心決策因素的消費習慣。

顧客對咖啡的需求從以前的社交型過渡向日常型,並對咖啡品質和性價比提出了更高的要求。

正是在這種日益增長的需求的轉變和催化下,咖啡市場正逐漸成為新的藍海。

咖啡就必須是高端消費么?

在很長時間之內,國人眼中的咖啡都是一種高端消費象徵。

改革開放之後,由於國內沒有咖啡產區,物流不發達。作為一種口味特殊的外來飲品,國人對咖啡的消費為的更多是面子。一些老外來了中國以後發現,速溶咖啡在這裏可以裝在一個精美的禮盒裡賣。

轉眼到了最近十餘年,咖啡的普及伴隨着“第三空間”概念的流行,這類店面通常選址在熱門商圈且房租不菲,無形抬高了客單價。對很多人來說,去咖啡廳拍照是固定項目,知乎上還有:“如何去某咖啡店才能表現得不像第一次去”等一類提問。

無論是禮盒裝的速溶還是空間舒適的咖啡廳,這樣的商業模式都無可厚非。但隨着時間的演進,當國人的咖啡口味逐漸成型,消費者對咖啡的需求正逐漸回歸到咖啡本身時,情況往往是:想要喝一杯咖啡,卻要為商品額外的屬性買單。對個人而言,錢包難受。對咖啡行業來說,也不利於向更多群體普及。

如果說此前的咖啡的“高端消費”是一種培養國人口味的方式,那麼對更加便捷且優質的咖啡的需求,正推動新咖啡產品浮出水面。正如文章開頭提到的,近年來新老咖啡品牌動作頻繁,大家都在爭搶新的市場。

看似藍海的市場,做起來實際上沒那麼容易。

對於餐飲連鎖行業來說,單店客流與開店規模是最重要的兩項標準,背後往往意味着毫不留情的重金投入。

如果說客流問題可以用外賣送餐提升的話,那麼無論如何,開店規模與數量需要的都是實打實的投入。在這樣的背景下,“開店XXX家”“關店XXX家”都是咖啡行業新聞會反覆提及的關鍵詞。

同樣的事情,對別家來說的棘手的難題,對麥當勞來說恰是優勢

相比需要 “開新店”“配送體系建立”“ 樹立品牌形象”等等工作,將咖啡帶入全國所有麥當勞的主要成本只集中在了咖啡機和咖啡師上,其餘都是現成的。

這種輕資產的模式可以大幅減少前期的投入,節省下來的成本則可以用來提升咖啡的品質、並降低售價。提升產品競爭力的同時,咖啡額外的附加屬性更低,消費者花得冤枉錢更少。

跟漢堡、雞塊一樣,在咖啡豆原料穩定、咖啡機統一標準的條件下,一杯咖啡的製作同樣可以高度標準化,這保證了我們走入任一麥當勞門店,享受到咖啡的質量都是穩定而熟悉的。在日常化的消費習慣下,“穩定而熟悉”往往是最重要的——尤其是咖啡這個品類。

公開數據显示,目前麥當勞在中國有超過3600家的餐廳,且在2020年將新增超過430家。這意味着幾乎你在任何一個城市,任何一個街角,都可以看到熟悉的麥當勞logo,而有麥當勞的地方,就有麥咖啡。

麥當勞中國品牌拓展業務總裁龐琦也表示,三年後全國會有超過4000家的麥咖啡門店。高效、快速的滿足消費者的需求。在這背後,新的策略正在應運而生。

升級的麥咖啡,更好地賣咖啡

麥當勞連鎖餐飲帝國,在供應鏈、區域覆蓋、以及数字化方面為麥咖啡提供了堅實的基礎。而在全新的麥咖啡品牌上,麥當勞則通過多個維度的升級,給消費者帶來了更完善的咖啡體驗:

首先是品質。咖啡豆的好壞決定了咖啡的口感。即使是對咖啡再一竅不通的人,也能輕易嘗出便利店裡的咖啡和純正咖啡的區別。

據了解,此次麥咖啡首先就在品質上進行了升級。為了給消費者帶來更好的口感,麥咖啡將產自巴西、哥倫比亞、埃塞俄比亞、盧旺達的四種阿拉比卡咖啡生豆,進行混合拼配。這款拼配的咖啡豆被命名為M10,意指咖啡“濃香帶感”的同時,從育種到呈遞給顧客中間有10個關鍵步驟。

市面上的大多數咖啡店,為了考慮成本,通常會採取一種或兩種咖啡豆進行拼配。但M10採取的多產地拼配的方法,是麥咖啡針對中國消費者市場的首次創新。這既保證了咖啡原材料的品質,也讓咖啡的口感更加濃郁,富有層次。

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此外,和速溶及鮮煮咖啡不同,手工現磨能夠最大程度上保留咖啡豆的口感。如果將咖啡豆視為一杯咖啡的起點,那麼咖啡師才是那個注入靈魂的關鍵角色。

升級后的麥咖啡,每一杯都由專業咖啡師的手工製作。對於拿鐵這樣的經典產品,咖啡師還會用心進行拉花。據悉,每一個上崗咖啡師,都需要通過超過100小時的專業培訓,以此來保障品質。麥咖啡預估,截至2020年年底,當全國麥咖啡數量預計接近1500家時,咖啡師也會超過6000位。

為了更好地滿足消費者多樣化的用餐場景,麥咖啡還推出了“咖啡伴侶”——四種全新餐食:可頌繫列、丹麥卷系列、巴斯克芝士蛋糕和提拉米蘇,購買咖啡后只需要增加3元、5元、9元即可享用。

其次,是便捷的咖啡購買體驗。門店和配送體系,決定了消費者是否能便捷的購買到一杯熱乎的咖啡。

此前據測算,咖啡行業70%以上的用戶都會將咖啡帶走飲用。而受疫情影響,居家時間增多無意間促使着更多人選擇線上點餐和外送。

而在全新升級的麥咖啡中,咖啡不再只是菜單上的一個sku,不光在店面中有了更大的空間,還配備了前文的專職咖啡師——店員不再需要左手炸雞右手準備咖啡;甚至還設立了獨立的公眾號與小程序。

基於麥當勞成熟的點餐體系,麥咖啡能夠輕鬆實現全渠道的點餐外送,覆蓋線下櫃檯、手機點餐以及外送平台,讓消費者輕鬆享用高品質、高性價比的咖啡。

最後,還有品牌。從11月18日開始,麥咖啡會啟用全新品牌標誌與產品包裝。煥然一新的“小黃杯”,視覺形象更具現代感,讓消費者在快節奏的生活中能輕鬆地識別與捕捉。這既是一次重新推廣品牌的時機,也是一種增加消費群體的策略。

麥當勞中國副總裁、麥咖啡業務總經理許穎婷承認,麥咖啡里雖然會有一大部分的消費者原本就是麥當勞本身的消費者,但如今中國咖啡品類的消費者也越來越年輕,更多的集中在18—30歲,麥咖啡自然也希望通過品牌升級拓展出更多新的消費群體。

另外,從11月18號開始,麥咖啡還將送出1000萬杯免費拿鐵。任何人只要走到麥咖啡的櫃檯前面打個哈欠,就會獲得一杯全新升級的免費拿鐵。

雖然這種充滿趣味性的互動方式,給品牌推廣能帶來多大效果還是未知,但對於麥咖啡而言,低價高品質的咖啡、便捷完善的購買體驗、和更年輕化的品牌,或許真的能夠拉來一波新用戶。

咖啡背後的鯰魚效應

新的玩家進入,往往會帶來鯰魚效應,毫無疑問這可以讓市場更加健康。

許穎婷談到:麥咖啡的長遠目標不在於和其他品牌的競爭,而是挖掘市場潛力,滿足各種消費需求,但“有競爭才有進步”。

為了在競爭中勝出,玩家們必須不斷提供更好的服務、更高的品質和更便捷的體驗。

而在每一場競爭中,受益的最終都是消費者——這意味着他們有了更多的選擇。在想喝咖啡時,消費者不再為了有沒有收到優惠券、有沒有外送服務而感到糾結,因為隨處都將是高性價比、高品質的麥咖啡。

從更宏觀的層面來講,越多商家挖掘中國咖啡消費市場的潛力,行業的天花板就會被抬的越高。

在英美國家,每年人均消費咖啡近600杯,80%都是現磨咖啡;日韓國家,每年人均消費咖啡也都在200-300杯;而在中國,人均年消費咖啡僅為4-6杯,个中差距不言而喻。

越多玩家的進入和布局,會加速培養消費者習慣,這個道理在O2O、共享單車等行業已經被驗證過。

瑞幸上市時,其董事長陸正耀曾表示,要讓中國達到人均每年消費300杯咖啡的水平。僅靠一兩個玩家來促進市場,顯然是不太可能的。具有成熟供應鏈體系和門店渠道的麥咖啡的加入,可以藉助鮮明可識別的品牌,讓消費者更快培養起喝咖啡的習慣,進一步擴大市場前景。

升級咖啡市場,對麥當勞而言,本身也是鯰魚效應之下的創新。

1955年,雷•克洛克在美國伊利諾伊州創立了“全球第一家麥當勞”,當時的餐單上只有:漢堡、芝士漢堡、奶昔、薯條、咖啡、牛奶和汽水。2020年,在中國的麥當勞里你可以看到專業咖啡師的手磨咖啡,可以看到蔬果、沙拉等更多的健康食品和配方,還可以看到針對中國市場推出的層出不窮的新產品。

1948年創立麥當勞的想法剛誕生時,咖啡就出現在了他們的菜單上。1993年,首家麥咖啡品牌在澳大利亞墨爾本開業,並於2009年首次引入國內落地上海。2020年,麥咖啡再次升級,採用四地拼配的咖啡豆M10,為消費者提供口感更濃郁的手磨咖啡。

這些都是在創新之下才會有的變化。這也是為什麼60多歲的麥當勞依舊能夠保持活力和高速增長的原因。

商業視角之外,我們還想探討下“人”,即這些競爭之下,給咖啡種植農戶們帶來的影響。麥咖啡的發布會上,盧旺達駐華大使館大使 詹姆斯·基莫尼奧就表示,麥當勞這樣的咖啡採購交易支持了盧旺達農業和农民的發展。

盧旺達是目前世界上最不發達國家之一,人均GDP不到中國的十分之一。咖啡種植是盧旺達的支柱產業,每30個盧旺達人就有一個是咖啡農。可以預想的是,商業競爭、行業天花板抬升之下,盧旺達的咖啡生意和农民也會因此受益,從而更好地研究如何提高種植水平,生產出高品質的咖啡豆。這將帶來一個正向循環。

因此,此時以“小黃杯”的身份殺入咖啡戰場,無論是對麥當勞本身、對中國咖啡市場,還是對消費者和產業鏈上游來說,都是雙贏的事情。

【本文作者錢德虎,由合作夥伴虎嗅網授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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商業史的發展是一個輪迴,移動互聯網時代尤甚。

當AJ(阿里、京東)電商的競爭進入了某種新常態,OTA的廝殺已然平息,打車大戰後D字頭(滴滴)獨領風騷,百團大戰後M家(美團)一花開時百花殺,在線教育的水接近了沸點。

資本迅速進入這個行業,不斷有新的融資規模刷新紀錄,其中以在線直播大班課尤盛。頂尖名師以直播課的形式進行大班教學,配以龐大的輔導老師群體進行小班個性化的服務,雙師直播課將在線教育的優勢得以充分利用,自從跟誰學跑通了UE(單位經濟模型)后,雙師直播大班課課成為目前最被看好的在線教育模式。

如果說前幾年線上化學習是一種可有可無的補充,在今年因為疫情,全民對於線上的課程的接納程度空前。客觀因素將這個新興行業快速催熟,但周期可以縮短,階段卻不可跨越。

如果要用某個名詞來形容在線教育當下的階段,一個詞恰逢其時:賽點。

2020年11月20日,跟誰學(NYSE:GSX)公布了三季度財報,显示該季度這家雙師直播大班課公司獲得了19.658億元營業收入。根據公開數據,這家公司在收入規模上到達了在線直播大課班的鐵王座,當然緊隨其後的企業還有那麼兩三家,大家咬的也比較緊。

一、K12大班課迎來高光時刻

百年難遇的疫情,技術和在線學習的紅利被無限釋放。資本熱情、用戶的需求,都對在線教育的關注度超越以往。

資本在今年給了在線教育,尤其是K12直播雙師大班課的教育公司大量的資金支持。今年6月,作業幫宣布宣布完成E輪7.5億美元融資,為該公司成立5年以來獲得的最大單筆融資。猿輔導則在今年宣布完成了3筆巨額融資。10月22日,猿輔導宣布在不久前已經完成了G1和G2輪供給22億美元的融資。

事實上,不僅是中國,在同樣重視教育的印度,據鈦媒體TMTBASE全球一級市場數據庫

(https://www.tmtpost.com/4797802.html)統計,主營K12課程的在線教育平台Byju’s的融資可以用瘋狂來形容,幾乎每個月都有新的輪次融資進展。

資本瘋狂加持的目標首先是雙師大班課。理論上,現有的K12線上雙師大班是毛利率最高的,模型最優的,因為一個直播間可以容納的學員沒有上限。

主營K12在線教育的跟誰學,因為成為在線教育行業第一家實現盈利的公司,幫助大家驗證了上述模式的可行性。同時這家創業不過六年多時間的年輕企業,還能保持長期的高增長。財報显示,今年前三季度,跟誰學的收入為49.137億元人民幣,同比增長316.5%,其中,K12在線課程的收入為42.622億元人民幣,同比增長356.5%。

同樣,其他的玩家在規模增長上已經表現的非常迅猛。根據公開報道,今年秋季猿輔導正價在讀人次為220萬,作業幫暑期正價在讀人次為171萬。

一切都看起來太完美了,完美到不斷有新的玩家進入到K12雙師直播大班課市場,當然也有人不相信完美的存在.自今年2月開始,跟誰學先後遭遇香櫞、渾水等做空機構的14次做空。期間,審計委員會聘請的第三方專業機構開始入場,對公司進行內部獨立調查。最新的財報中,跟誰學更新了內部獨立調查的進展,並未發現已發布的財務報告中有任何重大問題。

二、增長背後

現實的狀況是,這個賽道當前的玩家普遍處於虧損的狀態之中。在公開資本市場上,除了跟誰學之外,我們暫時未看見有盈利的企業,據稱一些頭部玩家今年已經巨虧了數十億元。甚至一直保持盈利性增長的跟誰學也收穫了上市以來的第一次虧損,截至目前今年的虧損額為6億元。

而在好未來2021財年第二季度(6~8月)業績显示,該經營虧損為4910萬美元,上年同期經營利潤為6080萬美元。回顧2020年財年,好未來集團2019年的業績显示,經營利潤從上年的3.416億美元下降到1.374億美元,降幅為59.8%。歸屬於好未來的凈虧損為1.102億美元,而2019財年歸屬於好未來的凈利潤為3.672億美元。這也是好未來自2010年登陸紐交所上市以來,第一個全年虧損的財年。

同樣地, 2020年第三季度,網易有道虧損也正在持續擴大,虧損額由2019年同期的2.4億元擴大至當季的8.6億元,同比增長了263%。

一方面是規模增長,一方面是利潤收窄,道理幾乎呼之欲出了,在線教育企業在拿錢換規模。由於這個行業內容獲客的典型特徵,這些錢大部分是用來做投放了。

在線教育公司競爭非常激烈,陳向東公開表示:“在市場競爭日益激烈、各家獲客成本不斷升高的當下環境中,跟誰學仍然會堅持一貫的高ROI渠道的投放策略,追求有效率的投放和基於客戶長期價值基礎上的盈利性增長。”

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行業一直有傳言,在線教育公司幫助抖音團隊半年時間完成了全年的營收指標。而騰訊更是在新一季財報中直接點明,來自教育行業的廣告開支在疫情期間迅速增長,並在本季保持強勁的同比增長。

更為重要的是,現有的K12雙師直播大班課,在落地的過程中,實際上模式很重,是需要大量的人力支持。比如說,輔導老師是除了名師之外,各家機構在人力成本上最大的開支,一個輔導老師主要服務於50-200位學員/家長,而他們為了提升服務質量,正計劃減少輔導老師服務的學員數量。各家機構當前正處於輔導老師團隊前期投入階段。

事實上,沒有一家企業能遊離於競爭之外。

三、ALL IN 規模

事實上,也沒有一家在線企業不想擠進最頭部的圈子里,它們甚至會擔心擠不進去。

這其中最核心的原因是,互聯網行業的馬太效應——這裏不存在“小而美”的生存法則,只有頭部的公司才能活到最後。

在以移動互聯網時代,回顧滴滴,美團等移動互聯網時代新興的互聯網企業,我們會發現,他們都經歷過以虧損換市場規模的階段。

從外賣平台,到涉足酒旅、打車、共享單車,美團通過多年持續不斷投入生態,已經早就從當年的“百團大戰”脫身,成為一個真正的生活服務平台。

自上市以來,在財報中,我們也發現,當前美團的各個業務的狀況,實現了良性的生態協調,互相拉動整個公司業績上漲。

從當年補貼用戶和司機,用燒錢的方式,換取了行業第一規模的位置,在備受質疑的過程中,一直以虧損的面目示人的滴滴(有報道稱,2018全年,滴滴虧損109億元,單是司機補貼就投入了113億元),也或已經實現了盈利。今年5月7日,滴滴出行總裁柳青在接受外媒採訪時表示,滴滴核心業務已盈利。這項說法也得到了滴滴方面確認。

回到在線教育,在K12直播大班課成為熱門之前,在線英語1對1,尤其是外教1對1,是整個行業廝殺最為激烈的戰場。一個經典的案例是,最先登陸資本市場的51Talk,因為財報持續性的虧損,一度備受冷落。但他們熬過了周期,熬死了對手,最終在今年第一季度,出乎眾人意料地,實現了盈利,並且是持續性的。

有道CEO周楓在今年教師節第二天的暑期業績總結全體員工大會上,談到對整個在線教育行業的認知和判斷時稱,在線教育在今年滲透率提升到了大概30%-40%。相比線下雙巨頭加起來還不到5%的市場份額,目前,K12網課前十頭部公司的市場份額已經高於50%。

這也意味着互聯網的馬太效應已經在K12直播大班課的細分賽道出現。

在行業快速增長階段,“小富則安”是非常錯誤的策略。所以,投入與虧損本身並不是問題,關鍵是看花錢花的值不值。

在周楓看來,暑期獲客帶來大量學員和家長的客戶關係的積累,通過嚴格跟蹤每個年級每個學科的UE,這些投入將來會給公司帶來回報。通過快速增長過程,教育公司也以前所未有的速度積累了大量人才、學科內容、老師IP、DAU流量池、DT商業技術、教學技術等無形的資產。同時,接觸大量用戶的過程,就是關鍵的品牌資產得以積累的過程。

換句話說,已經形成了一個默契的共識是,在線K12大班課也到了以虧損換市場的時候。

比如說,跟誰學確認,公司銷售和營銷活動投入在增加,以擴大銷量並增強品牌認知度。從費用指標看,跟誰學在營銷上的投入力度的確非常大。

在教育行業中,相對於其他的類目,K12大班課是更剛需的需求,模式更成熟的市場,課程體系和評價更容易標準化,供應鏈更好把控(相對於外教來說),所以,是更值得去投入的,去廝殺,去在一輪又一輪的戰爭中,構築競爭壁壘。

但教育行業也有不同於其他互聯網行業的特性。與打車、外賣等服務於人的底層需求的“衣食住”行不同,教育行業迷人的地方在於,它是一種高於生活的需求,本質上它始終是在靠教研、教學和服務在驅動需求,這意味着需要大量的人力做為支持,且短期內機器和技術不可取代。

教育的目的不是培育“工具人”和 “做題家”。無論技術的形態,承載的載體發生了何種變化,教育行業始終是一個與人打交道的行業,人與人的碰撞之中,必然會產生諸多的不確定性,這也決定着教培行業是難以以一個絕對的標準來衡量,教育亦是如此。與此同時,教研教學並非一蹴而就的事情,平台必須圍繞教育鑽研、打磨、長期沉澱。

陳向東將對內的投入理解為對未來的投資:“我們持續在師資、產品、內容和技術方面加大投入,為輔導老師加薪,持續吸引更多高素質的人才加入,進而不斷加大贏得未來的投資。”

在這新的一輪在線教育的浪潮之中,誰會成為網校的王者?目前,誰也無法預判。但是我們知道的是,在締造新的商業規則的過程中,只有那些對市場變化反應最靈敏,調動組織能力最強,以及跑得最快的公司,一定會是機會最大的那一個。

【本文作者李程程,由合作夥伴微信公眾號:鈦媒體授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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一紙公文,12小時內擠掉了互聯網科技股近一萬億港元的市值。

上周二(11月10日),隨着國家市場監管總局公示《關於平台經濟領域的反垄斷指南(徵求意見稿)》(下簡稱徵求意見稿),當天阿里、京東等巨頭股價紛紛大跌,美團更是暴跌13%。

北京大學法學院副院長薛軍對虎嗅表示,股價波動是擔憂情緒的集中釋放:“以前政策寬鬆時互聯網產業獲得了長足發展,誕生了一批具有世界影響力的平台型企業。如今徵求意見稿或許會成為互聯網寬鬆政策逆轉的節點。”

一份徵求意見稿真能成為《反垄斷法》制衡互聯網平台的轉折點嗎?

“假如你是BAT,怎麼做才比較好?”

如今,雖然不能一概而論將巨頭與垄斷划等號,但垄斷的爭議往往與巨頭們如影隨形。

時間軸拉長,遠到標準石油公司、紐約中央鐵路、卡內基鋼鐵公司、福特汽車,近到微軟、谷歌、臉書、亞馬遜,再到國內阿里巴巴、騰訊、美團,莫不如是。

此前,互聯網實驗室方興東等人撰寫的《中國IT業20年反垄斷歷程和特徵研究》就指出,“BAT通過建立生態圈、制定規則,掌握了絕對話語權,對輿論有明顯的控制力和影響力,還基於自身強大的服務生態和資本優勢形成派系力量。”

這種派系力量有多強大呢?《新財富》在相關文章中總結道:

“通過近年5000億-6000億元規模的投資併購,騰訊與阿里巴巴分別構築了10萬億市值的生態圈,5年間膨脹了10倍。相比之下,上海市地方政府控制的上市公司總市值為2.8萬億元;深圳300餘家上市公司總市值11萬億元;A股總市值10萬億美元。騰訊與阿里的資本能量,甚至能與一座一線城市比肩。”

鑒於此,AT持續通過併購細分領域潛在威脅的對手,一再提高相關市場集中度——表面看,互聯網產業不乏藍海,一旦進入深水區才明白早已紅海一片:AT要做互聯網金融、搞物流網絡、要構建生態系統,互聯網金融、物流公司、中小企業就節衣縮食艱難求生。

這並非危言聳聽,十年前創業者尚能帶領公司獨立上市、獨立發展,如今大多數明星公司身後BAT的意志盤根錯節,吃喝玩樂各個賽道的市場份額都在加速向巨頭集中。

連博鰲亞洲論壇副理事長、中國央行原行長周小川都在博鰲亞洲論壇國際科技與創新論壇首屆大會開幕式上表示:“互聯網科技巨頭掌控大量數據和市場份額,形成垄斷,抑制公平競爭。”

可以說在AT雙寡頭格局下,不論是從產品端還是投資端,AT系版圖不斷在中國互聯網擴張,成為創業者繞不開的大山。長此以往,巨頭的重力越來越大,被《老道消息》撰文戲稱“賣給BAT要趁早”。

看到這兒,不免讓人產生疑問,為什麼企業一定要大到垄斷整個行業資源呢?

美團創始人王興對此態度坦誠,其在2014年12月6日源碼資本的第一屆“源碼資本高低年級同學會”上分享了一套“修身、齊家、治國、平天下”的理論:

“做公司最後都需要‘平天下’,因為創業歸根到底是要解決問題的,如果你解決問題不夠大,你創造價值就不夠大,‘平’的意思就是,你不光要進去做,最後還要徹底佔領、垄斷他。最近有一本書是Peter Thiel寫的《Zero to One》,裏面就講了很多,尤其對互聯網公司來講,競爭是不好的事情,你要迅速結束競爭,你要垄斷這個市場,才能創造最大價值。”(後來在2017年回答記者採訪時,王興的觀點發生了變化。他說:“不應該試圖追求一家獨大,所有人在下半場都要接受競合才是新常態”。)

而滴滴創始人程維認為:“如果第一名做得足夠好,比如 Google、騰訊,是可以贏家通吃的。但如果你犯了戰略性錯誤,就會出現有競爭力的對手。”諾基亞、柯達都是很好的例證。

如果將時間拉回2016中國綠公司年會現場,馬雲曾就“BAT垄斷說”反問賈躍亭:“前幾天有人跟我說,你在互聯網深圳大會上說百度、騰訊、阿里巴巴垄斷了整個互聯網創業的資源,使得大家沒法混了。假如說我們現在換一下,你是BAT的一家,你該怎麼做才好?”

這是一個好問題,垄斷到底是提高了經濟效率還是阻礙了行業發展至今未有定論。

不過,傳統巨頭依靠規模效應最多能稱霸一方,如今的互聯網平台卻能真正意義上做到全球一家獨大,兩者的勢能和影響力不可同日而語。

“原因在於,除了傳統的規模效應大者恆大之外,新的平台型公司還長出了另外兩種能力:一個能力叫網絡效應,另一個能力叫數據智能。”

李翔在《經濟觀察報》撰文分析稱,“網絡效應使平台對它的用戶擁有極大黏性,如果你想停止使用臉書和微信,那就意味着你跟朋友和同事的溝通成本急劇上升,意味着你可能被隔絕在社交關係之外;數據智能讓一個平台的學習能力遠超過其他物種,線下店想要跟亞馬遜、淘寶競爭,就像一個圍棋选手意圖挑戰AlphaGo。”

所以,監管的擔憂在於,巨頭加速膨脹挑戰垄斷邊界的同時,也開始挑戰遊戲規則。具體表現便是電商平台已然將“二選一”演變為贏家通吃的蠻橫手腕。

平台“二選一”爭議最早可溯源至2010年騰訊與360因競爭糾紛引發的“3Q大戰”。在此之後,代表事件還包括:京東公開向工商總局舉報阿里、格蘭仕硬剛天貓、廣東餐飲協會發函要求美團去除垄斷條款。

然而,反垄斷部門至今未對上述任何一家互聯網平台有過正式的調查回應。

“現在某些電商平台利用垄斷地位,對商家施加不合理的條款,在國外早就被處罰了,但在中國卻活得好好的,這就是法律法規的漏洞。”薛軍一針見血指出問題所在。

在他看來,平台型電商的經營模式與傳統零售業時代跑馬圈地、搶佔市場份額的競爭方式有着本質上的區別,電商平台更容易形成寡頭格局。

畢竟,互聯網競爭早已打破了時空界限,而電商平台一旦處於垄斷地位,其對於中小經營者的支配能力將變得非常強勢。這時平台濫用市場優勢強迫商家“二選一”站隊,中小商家皆敢怒不敢言,因為他們離開平台將無處可去。

站在商家角度,平台作為流量渠道當然是越多越好,但“二選一”的單向綁定,等於變相放棄了其他流量入口。況且,平台與小企業之間的話語權長期不對等,不斷加劇兩極分化——極少數被支持的商家獲得海量資源和巨大的經濟回報,絕大多數中小商家在夾縫中艱難求生。

另外,平台與商家通過“二選一”實現強綁定時,也更容易滋生腐敗。同濟大學法學院知識產權與競爭法研究中心兼職研究員劉旭就此對虎嗅分析道:

“首先,阿里、京東、美團等平台都存在專員權力過大的問題。例如美團和某個餐館簽獨家協議,實際上有負責人去跟商戶對接,這時候商家的流量和平台資源與這個工作人員強掛鈎,負責人以權謀私的空間就非常大。一旦其濫用職權牟利勢必加劇商家和平台的對立情緒,損害企業形象;

其次,當外部競爭不充分、無法有效約束企業時,那些鋌而走險的員工會通過各種手段去提升業績,這在企業內部會形成很壞的風氣,對企業文化是致命的;

最後,平台型企業對上述行為的監管成本太高,一方面源於商戶不敢舉報這些專員,另一方面則是因為這種事情隱蔽性非常強,甚至發展到最後這些害群之馬掌握大量資源後會讓企業變得投鼠忌器。”

綜上,一部《反垄斷法》不僅能保護企業外部、企業之間的競爭秩序,也能在一定意義上保護企業內部人才的競爭秩序。

馴化用戶的“分值社會”

回歸到用戶本身,數據原本是用戶的私人資源和權力。而互聯網巨頭在發展過程中,逐步用中心化的數據庫達成了私人數據的垄斷。

畢竟在算法時代,每個用戶的出行路線、工作內容、餐飲喜好、休閑娛樂,記錄了消費和財富也記錄了情緒和慾望,我們早已物化成滿身標籤的綜合體。

至於網上針對個人的數據究竟能有多詳盡呢?北京交通大學信息安全系主任王偉給出的答案是,“每個人大概有 100~1000 個左右的關鍵詞,他們完全可以將你刻畫出來,生成獨特的用戶畫像。”

基於此,巨頭們拿數據牢籠掌控着我們的生活,最終成為每個個體難以逃脫的阿喀琉斯之踵,而他們支配市場的核心能力就基於對龐大私人數據庫的控制。

對此,邁柯榮信息董事長徐陽表示,“正是在贏家通吃的環境下,資本利益最大化的訴求才催生出垄斷和不正當競爭的現象。”

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所以,當互聯網平台利用數據作惡時,即便份額上不構成市場支配地位,但在大數據的掩護下會直接擊穿商業環境的誠信準則及消費者的選擇權,進而構成實質上的不正當競爭行為;如果平台在市場佔有率上已經具有市場支配地位,那在馬太效應下會裹挾更多消費者,進而更強勢鞏固其在市場的支配地位。

這不禁讓人想起英劇《黑鏡》虛構出的“分值社會”——即每個人的社會表現都會被進行評分,只有達到一定的分值,才可以進入特定的地區、享受特定的服務。如今看,劇中“分值社會”的荒誕設定正在通過互聯網平台基於數據和算法的運轉機制慢慢照進現實。

為此,2015年奧巴馬政府就曾發布過一份題為《大數據和差別定價》的報告警示世人,其中寫道“個性化定價正變得常見,其對社會存在潛在的負面影響。”

該報告還特別提到了保險:“保險市場中的差別定價可能引發嚴重的公平問題,尤其是當主要風險因素超出客戶個人的控制。”

歐盟則在2018年頒布了《一般數據保護條例》(GDPR),這部最早提出用戶擁有“被遺忘權”的法律明確規定:數據主體有要求數據控制者刪除與其相關的個人數據及避免其數據被傳播的權利,最大限度的保護個人隱私,嚴格限定企業、政府對個人信息數據的使用條件,影響涉及27個歐盟國家。

至於世界各國對科技巨頭的反垄斷調查也有了兩個明顯變化,即調查越發頻繁和懲戒越發嚴苛。

比如微軟曾持續遭受數次反垄斷調查,雖然比爾·蓋茨曾親自出庭為微軟辯護,此後歐盟依舊對微軟開出約合19.95億美元的罰單。

比如谷歌在遭受歐盟反垄斷調查后,谷歌方面积極配合法院與美國政府進行詳細的溝通並闡述美國政府關心的問題,希望能夠通過可接受的方式解決該問題,但仍在2013年被歐盟判罰約28.74億美元。

比如Facebook捲入數據濫用醜聞被調查,雖然扎克伯格在聽證會上辯稱:“我們允許用戶上傳分享自己拍攝的視頻,這些視頻的確有聲音,我們也的確會記錄那些聲音,並且對這些聲音進行分析來為用戶提供更好的服務。”但該行為在美國仍涉嫌侵犯個人隱私及控制言論自由,最終Facebook不得不繳納50億美元罰款尋求和解。

而就在19日(美國當地時間),《華盛頓郵報》報道稱,美國紐約等各州檢察機關計劃最早於12月初向Facebook提起反垄斷訴訟,收購Instagram、whatsapp等競爭服務是核心爭論點。

反觀中國,2013年,曾負責反價格垄斷執法的國家發改委,查處了茅台和五糧液、三星和LG液晶平板、洋奶粉、隱形眼鏡片等價格垄斷大案,甚至對合生元等6家乳品企業開出高達6.6873億人民幣的垄斷罰款。而在《反垄斷法》生效長達12年的時間里,其對互聯網企業涉嫌垄斷的事件,卻無一例明確判罰。

最終,用戶只能在平台“捆綁銷售”、“大數據殺熟”的銷售策略下叫苦不迭。

雖然商家和電商平台有權對同一件商品進行不同的定價,表面上看電商平台不過是利用大數據將產品賣給了更需要或願意付更多錢的人,但這種“看人下菜碟”的行為消費者並不完全知情,暴露出的是大數據產業發展過程中信息不對稱、權益不對等,直接被《人民日報》痛批為“價格欺詐”。

“假如定價是一種公開拍賣的形式,能知道誰在參与投拍也就罷了,但平台在做這種運營策略時並沒有一套公開透明的機制讓消費者看到。更何況,有時平台賣的商品壓根就不是根據供需來調價,而是根據消費者的使用習慣,在優惠劵等形式掩護下做動態調價。” 同濟大學法學院知識產權與競爭法研究中心兼職研究員劉旭接受虎嗅採訪時認為,這看似是技術的進步,實際是消費者被算計了。

他還補充道,“甚至,隨着平台對消費者越來越精準的識別、歸類,推薦算法完全有能力對消費能力更高、消費意願更強的用戶展示更高的價格,從而賺取更多的利潤。”

這時候,互聯網平台基於大數據的算法反而開始對整個商業規則的信用根基產生腐蝕,等於說消費者被陷在這個系統里,最後的結果就是算法經過迭代超出商戶和平台的管理能力,完全進化成人工智能自動生成的定價體系。

誠如《人類簡史》所表述的那樣,“人類的自由意志可能會被終結,最終被機器和算法所奴役。”

長此以往,平台會將技術對消費者的算計習以為常。最後大家比的已經不是產品和服務,而是誰算計消費者的手段更隱蔽、更高明。畢竟,機器的運作原理是一樣的,算法不僅會預測你想看什麼內容,還會幫你判斷你應該看什麼內容,甚至比人更功利。

《人類簡史》作者尤瓦爾·赫拉利甚至還認為,隨着算法效率的提高,個體權力將越來越多被大數據剝奪,用戶不再是獨立個體而變成了平台的“產品”。

“目前,人類有可能變得與家養動物相似。他們在巨大的數據處理機制中生產大量數據並被作為高效芯片發揮功效,但它們幾乎不可能最大化開發其屬於人類的潛力。”

終於要對互聯網平台重拳出擊了?

讀到這裏,難免讓人懷疑監管在垄斷問題上,是否對互聯網企業過於寬鬆了?

對此,中國电子商務研究中心主任曹磊認為,根源在於,此前無論“大數據殺熟”還是平台“二選一”,從法律層面去追查、舉證企業是否構成具有社會危害性的垄斷現象、是否濫用市場支配地位影響公平競爭秩序都存在不小的執法難度。

比如,2019年北京市消協點名飛豬、去哪兒等平台存在“大數據殺熟”現象時,飛豬回應稱並非“大數據殺熟”,而是新人優惠、酒店和航班庫存變化帶來的實時價格變動;此前用戶質疑滴滴“大數據殺熟”時,滴滴也歸因是定位、路況及優惠券等原因造成的價格波動。

除開界定之難,中國社會科學院競爭法研究中心副主任兼秘書長黃晉從另一個角度解讀稱:

“這些年對平台經濟發展監管都是綜合性監管,因為考慮到創新對社會的促進作用,監管時會允許試錯,為的是不斷在試錯中發現問題,再尋求規範。如今開始制定規則,徵求意見稿恰恰回應了市場關切的反不正當競爭、反垄斷、侵害消費者利益、損害中小企業、危害競爭政策等問題。”

就像此前聯邦政府起訴IBM時,IBM辯稱的那樣,“ 政府是在懲罰成功者,而不是在懲罰反競爭行為。政府的所作所為,是對預見到計算機革命的巨大潛力並通過自己‘高超的技術、遠見和產業’來統治該產業的企業進行懲罰。”

這與此前芝加哥學派波斯納的觀點不謀而合,“如果失敗者不出局,成功者反而受到懲罰,哪怕市場上還有足夠數量的企業在競爭,這種競爭也只不過是人為的、造作的。”

所以,監管與巨頭之間對於垄斷的博弈延續至今,早已不是簡單的法律問題,而演化成複雜的經濟學問題。

但今年形勢明顯發生了變化,監管層動作頻頻:

1月初,國家市場監管總局公布《反垄斷法》修訂草案(公開徵求意見稿);9月11日,國家反垄斷局發布《經營者反垄斷合規指南》;11月10日,國家市場監管總局又祭出《關於平台經濟領域的反垄斷指南(徵求意見稿)》。

尤其《關於平台經濟領域的反垄斷指南(徵求意見稿)》對推動反垄斷執法有突破性進展:

第一,其對市場支配地位的爭議性問題做出明確認定,“互聯網領域經營者具有市場支配地位還應當考慮網絡效應、規模經濟、鎖定效應、掌握和處理相關數據的能力等因素”。

第二,對“大數據殺熟”“二選一”等濫用市場支配地位行為作出認定。中國《反垄斷法》主要起草人、深圳大學特聘教授王曉曄接受採訪時表示,“徵求意見稿明確,任何一個平台企業都不能實施強制性的獨家交易,即“二選一”行為。根據反垄斷法,除了停止違法行為,對違法企業可根據其上一營業年度市場銷售額的1%以上和10%以下罰款。”

第三,國家市場監管總局首次在VIE架構企業問題上表明立場,“涉及協議控制(VIE)架構的經營者集中,屬於經營者集中反垄斷審查範圍。”

本周四(11月19日),國務院辦公廳又發布文件,同意建立反不正當競爭部際聯席會議制度。聯席會議由市場監管總局牽頭,中央17個部委建立反不正當競爭部際聯席會議制度。

這一套組合拳打下來,足見監管層推動互聯網平台反垄斷執法的決心,而徵求意見稿就像為互聯網平台量身定製的“緊箍咒”。

在此期間,只有騰訊一家在11月13日第三季度業績后投資者電話會上回應稱,政府依舊非常支持互聯網科技行業,騰訊正與監管合作以確保符合文件要求。

對此,斐石律師事務所管理合伙人周照峰博士分析稱:

“一方面,最近十年,我國互聯網平台發展極為迅速,越來越形成贏者通吃的局面,這導致新興的互聯網平台在其出現初期就被現有的互聯網巨頭收購,不利於創新,不符合國家鼓勵創新的政策;

另一方面,現有互聯網巨頭的市場份額越來越高,覆蓋領域也越來越廣,這使得他們在經營中並非考慮如何努力提供高性價比的服務或產品,而是思考如何利用自己的市場支配地位去賺取垄斷利潤。”

不過,《反垄斷法》在執法過程中還面臨着地方保護的問題。屆時,針對《反垄斷法》出台的一系列文件能否成為互聯網巨頭的“緊箍咒”,就考驗執法機構的意志了。

【本文作者黃青春,由合作夥伴虎嗅網授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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銳步公司的沉浮,是企業界的經典故事,今天這個故事又有了新的進展。

這個品牌1895年創立,20世紀70年代末開啟了國際化征程,此後一路飛升。80年代依靠一雙小白鞋,銳步短短7年時間就登頂世界第一的寶座。短暫的輝煌之後,公司卻急轉直下,開始節節敗退,入不敷出。

2005年8月,銳步被阿迪達斯以38億美元的價格收購,作為市場第二、第三,強強聯合超越耐克的景象卻遲遲未現。從2014年開始,阿迪達斯出售銳步的消息就層出不窮。2016年,新上任的阿迪達斯CEO卡斯珀·羅斯特德,用對銳步的健身轉型止住了流言,並定下了2020年前銳步全面盈利的想法。

他說,他對阿迪達斯和銳步就像兩個孩子一樣,一視同仁。2019年,銳步果然扭虧為盈。但2020年10月25日,阿迪達斯卻突然決定要甩掉這個不良資產。卡斯珀·羅斯特德也重新對銳步下了定義:“這是公司發展歷程當中最昂貴的錯誤之一”。

1

世界第一誕生記

銳步的成功是20世紀80年代最轟動世界的新聞事件之一,它僅僅用了7年時間,就成為了名列前茅的運動鞋製造商。

1895年,銳步的創立人約瑟夫·福斯特為了滿足自己跑步的需要,造出了世界上第一雙帶釘鞋。這在當時引起巨大的轟動,直至19世紀末20世紀初,很多國家的賽跑運動員都穿着這種“福斯特跑鞋”進行比賽。1896年,他又創造出第一雙充氣運動鞋,並且在英國建立了銳步的前身“fosters”,為運動員定製鞋子。

20世紀80年代初,銳步開始注意到女性對於運動鞋的需求,投入100萬美元進行研發,設計出售價80多美元的白色運動鞋。這款鞋通過搶眼撩人的設計,成為女性有氧運動的必備裝備。銳步開啟了在女性運動市場一統天下的征程。

1983年,這款鞋的銷售額達到1280萬美元,創造了運動鞋銷售史上的世界紀錄。1986年,銳步的鞋火爆到在倫敦已經脫銷了。短短7年時間,1987年,憑藉著不斷推出新品,銳步摘得世界第一的桂冠,並領跑市場3年。羽翼豐厚的銳步開始加速拓展海外市場。

20世紀80年代後期,管理權威開始倡導職業經理人模式,企業家管理自己公司的方式開始被不斷詬病。為了显示銳步的與時俱進,CEO法爾曼退居二線。但從職業經理人上任開始,銳步就走上了下坡路。

銳步在這10年裡,總裁像走馬燈一樣換了5個。巨額的管理費用、高層領導的不和,以及戰略性失誤導致了銳步公司再三出錯。1992年,新上任的職業經理人不甘於銳步在女鞋市場的霸主地位,開始構建一個更完美的商業藍圖。他冒進地將核心業務從娛樂健身鞋拓展到男性競技鞋領域,擠進了與耐克、阿迪達斯、紐巴倫的血戰之中。

憑藉著品牌的既有優勢,銳步走得“順風順水”。不但簽到了如奧尼爾等大量優秀球星,1996年夏季奧運會,還讓3000名運動員穿上了銳步運動鞋。但危機在追求完美的路上被接連引爆。從1991年到1995年,公司的管理費用從24.4%提升到32.7%。曾經熱衷銳步的女性,突然之間感覺銳步變得越來越疏遠。

更糟糕的是,銳步放棄了100-130美元的高價運動鞋,將公司的未來全部押在90美元以下的運動鞋市場。90年代,隨着運動的大眾化,運動鞋成為身份、“酷”的象徵,主消費群體從25歲以上用戶變成了更捨得在運動鞋上花錢的12-24歲用戶,高價運動鞋突然走俏。但彼時,銳步沒有拿的出手的產品,只能看耐克憑藉可視氣囊運動鞋賺得盆滿缽溢,自己逐漸失寵。

1995年,銳步一半設計人員、銷售、開發經理都離開了公司,銳步每況愈下。曾經簽下的體育明星,卻並沒有爆款產品來支撐,讓明星效應無法轉換成業績的增長。甚至奧尼爾還指責銳步給他的定製鞋,並沒辦法幫他提高成績。這也為2003年銳步與耐克角逐,簽約NBA巨星詹姆斯的失敗,埋下了伏筆。1995年,耐克市場佔有率達到了37%,銳步卻跌落到20%。

1999年12月,法爾曼再也看不下銳步的迷途,開始重新回到時尚行列,開發出多緩衝氣道的DMX技術和可檢測兒童奔跑速度和跳躍高度的Traxtar運動鞋。但昔日的勢能不再,後起之秀洪波湧起,銳步很難再興風作浪。

2

攜手:強強聯合的美夢

阿迪達斯自1948年創建,在世界體育用品市場獨霸鰲頭數十載。但到1970年代,阿迪達斯在自己構建的“專業”身份中沾沾自喜,卻沒有意識到休閑時尚的潮流已至。結果1970年代後期,阿迪達斯的“老大”寶座被成立不足十年的耐克奪走。德國人的“嚴謹專業”輸給了美國人的“靈活開拓”。此後阿迪達斯一直未能再趕上耐克。

2005年,耐克的市場佔有率為36.6%,阿迪達斯的市場佔有率為22.2%,阿迪達斯在美國的市場佔有率甚至一度排到了第四名。巨大的差距點燃了阿迪達斯的鬥志。為了拯救市場、保持地位,2005年,阿迪達斯痛下狠手,宣布以38億美元的價格併購世界第三——銳步,從足球向籃球領域強勢滲透,叫板耐克。畢竟銳步曾經超越過耐克,坐了三年世界第一的寶座。

彼時,收購在華爾街並不是好消息,儘管併購確實能使企業規模更大,但收購后的整合難度往往讓成功幾率很低。惠普與康柏同樣希望通過併購成功阻擊共同的敵人——PC業內新崛起的巨人戴爾,但沒有人可以否認這場收購是一個敗筆。恰巧阿迪達斯也剛剛結束了一場整合失敗的教訓,以6.25億美元的價格賣掉1997年以14億美元收購的法國滑雪和高爾夫用具製造商——salomon。

雖然成功率很低,但每一位併購的操作者都認為自己將是一個例外,他們堅信,自己併購帶來的協同效應將使1+1遠大於2。更何況銳步的併購,是一個太完美的決策了。與銳步強強聯合后,阿迪達斯再次具備了衝擊世界第一的可能性。在北美市場表現平平的阿迪達斯,可以利用銳步插入耐克的腹地,報耐克挺近自己大本營的“仇”。38億美金的收購價所帶來的廣告效應,也讓耐克嫉妒不已,但限於美國市場的反垄斷規定,耐克根本無權加入對銳步的角逐。

更為重要的是,無論是耐克、阿迪達斯或者是銳步,它們都意識到了中國市場的戰略意義。歐美市場已近飽和,無論怎樣爭奪,變化的主要就是份額而已,相比之下,開拓亞洲尤其是潛力無窮的中國市場,增加的可是實實在在的市場。

耐克當年依靠喬丹的個人影響力大賺了一筆,此後很多優質明星已經被提前瘋搶一空。耐克依靠發掘明日之星的布局,成功地簽約了——110米欄冠軍劉翔,拿下一張中國市場的好牌。阿迪達斯在中國市場還無斬獲,但銳步在中國擁有一個連耐克都嘆為觀止的市場利器——姚明。雙方已經於2003年簽訂了一份終身贊助合同。在中國,從沒有一個運動員具有姚明如此大的商業潛質。

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阿迪達斯收購銳步之後,可以獲得NBA、NFL(美國國家橄欖球聯盟)、NHL(國家冰球聯盟) 三大聯盟合同的“保駕護航”,將其簽下的姚明、艾弗森等超級NBA巨星據為己有,這對阿迪達斯來說意義非凡。在經歷了合併短暫的陣痛期之後,阿迪達斯在市場上開始了強勢反彈,年收益大幅度上漲。2008年,阿迪達斯拿下了北京奧運會的冠名權,春風得意的阿迪達斯在中國市場佔有率超過耐克1%,躍居老大位置。

2008年,阿迪達斯全球最大零售店——北京三里屯的阿迪達斯品牌中心店落成,促成合併的阿迪達斯全球CEO赫伯特·海納到中國。本該為阿迪達斯站台的他,卻在努力為銳步推銷。從他的身後是巨大的銳步LOGO、姚明的照片和專為其設計的籃球鞋,展示着他向中國市場力挺銳步的決心。

赴湯蹈火的支持背後,也有迫不得已的無奈。一手促成阿迪達斯和銳步之間的併購以來,每個季度,赫伯特·海納都必須面對來自分析師和市場的質詢——何時才能看到併購的收益?每次,他都堅定地回答:我們前進的方向是正確的,希望下個季度,或者明年能斬獲收益。

但事實卻是,銳步堅持用負增長來拖累整個阿迪達斯集團。

3

銳步:寄人籬下

為了合併,除了38億美元的收購價格,阿迪達斯還要為銳步支付超過5.5億美元的債務。超過40億美元的資金投入,極大地牽絆了阿迪達斯在市場上的可能性。雖然阿迪達斯已經對銳步做了裁員,但持續減少的訂單數、持續虧損的公司,對阿迪達斯來說是個不小的爛攤子。

合併的15年裡,證明了事情並沒有按照原本預期的計劃進展,銳步沒有給公司帶來理想的效益。不過,銳步作為“繼子”,阿迪達斯很難對它視如己出,甚至阿迪達斯可能根本就沒想把它當兒子養。阿迪達斯幾乎是在收購一結束,就擠走了獨佔NBA市場的銳步,和聯盟簽署了長達11年4億美元的合同。

被阿迪達斯收購之後,銳步模糊了個性,品牌逐步沒落。儘管姚明在中國市場上的表現出色,但銳步卻表現平平。除了2008年奧運會,銳步和姚明結合短暫的亮相之外,奧運會後就很少看到有更多針對姚明的市場推廣活動。精心設計的姚明鞋也只停留在概念階段,用戶根本就沒地方買。

銳步在中國市場主要是使用阿迪達斯已有的渠道體系,鮮有跡象表明它在渠道拓展上有所建樹。“買不到姚明鞋”的現狀維持了很多年。消費者甚至很難想得起哪裡可以購買銳步產品,更難得能看到讓人耳目一新的新產品。在中國市場,銳步已淪為小眾品牌,缺乏鮮明的產品區別與品牌個性。中國本土體育用品商,甚至根本沒有將銳步納入競爭對手名單中。

自2010年以來,全球運動鞋市場每年約以5%至9%的速度增長,銳步在同一時間段的營收卻逐年下滑。2010年,隨着市場份額的縮小和走勢下滑,銳步也沒能保住NFL合同,后被耐克截走。隨着脫離三大聯盟,贊助的球星逐漸退役,銳步完全被摒棄在競技場之外。

銳步的敗退不只在中國,其在北美市場的份額縮水同樣顯著,甚至傳出銳步將被出售的消息——2014年《華爾街日報》稱一個由香港和阿布扎比投資者組建的財團向阿迪達斯集團提出收購銳步,開價為22億美元。2014年,為了重新找回消費者,也為了不再跟集團內其他品牌打架,阿迪達斯為銳步重新設計了品牌策略:關注健身市場。

2016年,阿迪達斯新的CEO卡斯珀·羅斯特德上任,他定下目標要在2020年恢復銳步的盈利,並表示他對待阿迪達斯和銳步就像對待兩個孩子一樣一視同仁。銳步啟用了新的LOGO,定位在健身行列,終於銳步在2019年初重新獲得利潤,業績也有了緩慢的增長。但還沒等銳步重振旗鼓,故事再次迎來轉折。

2020年10月25日,據德國媒體報道,阿迪達斯正考慮在未來數月出售銳步,預計將在2021年3月前完成,包括安踏體育以及持有Timderland和North Face的美國威富公司都是潛在買家。羅斯特德希望通過出售銳步得到20億歐元,但現在,即使成交金額少於這個數目他也會接受。38億美元(約合人民幣255億元)收購,20億歐元(約合人民幣158億元)售出,阿迪割肉97億元出手也是被逼無奈。

近兩年,耐克推出了持續熱炒的Jordan及空軍一號系列等爆款產品,阿迪達斯卻僅有椰子鞋Yeezy短暫撐起場面,在技術研發和迭代上明顯力不從心。再加上疫情的打擊,2020年第一季度阿迪達斯凈利潤下滑96%,全世界70%以上的門店被迫關閉。由此也帶來較大的庫存壓力,庫存增加32%至51.16億美元。二季度阿迪達斯的凈銷售額下降35%至42.25億美元,凈虧損3.48億美元,而上年同期則實現利潤6.27億美元。

在市場的一片哀嚎中,中國區成為國際品牌的救命稻草。但由於銳步的主要市場依然停留在美國,國際業務較為薄弱,銳步比阿迪達斯受到了更嚴重的影響。根據阿迪達斯官方提供的數據,銳步在2019年的市場價值為9.95億美元,是2018年的50%。疫情之下,銳步的銷售額在2020年第二季度下降了44%,阿迪達斯要承擔的貶值和虧損額度會進一步上升。

為了保存體力,砍掉銳步這個負擔,或許是擺在阿迪達斯面前最好的選擇。消息放出之後,阿迪達斯股價上漲了3.5%,可見市場對銳步這個“拖油瓶”也持放棄的態度。阿迪達斯CEO卡斯珀·羅斯特德說:“這是公司發展歷程當中最昂貴的錯誤之一”。

4

結語

英國的一位管理學大師理爾斯·魯賓說過這樣的話:人們在追求完美的決策過程中,往往會把最合理的決策扔在一旁。

從職業經理人的輪番上陣,到從娛樂健身鞋拓展到男性競技鞋領域的動作,都是銳步向“完美”進階的重要舉措。但這兩個平地起高樓的動作,都是來自於理想主義訴求下的刻意嫁接,而非來自業務發展的自然生長,從而喪失了其合理性的根基。讓銳步從世界第一的寶座跌落,偃旗息鼓,甚至入不敷出。

2005年,38億美元的併購初衷是叫板耐克的“完美夢想”。銳步本該借用唾手可得的頂級資源——姚明,向中國市場進軍。但被收購后的銳步成了地位尷尬的“繼子”,在和阿迪達斯雄霸天下的“夢想”里,再沒有了原初的光芒。阿迪達斯收購、整合銳步的巨大資金、機會成本,也讓公司喪失了茁壯成長的豐厚土壤,這從其力不從心的市場表現就可略窺一二。

攀登高峰的路程是一步一個腳印走出來的。從騰訊、阿里、美團的業務更迭中我們不難發現,那些偉大的創新和業務往往是企業內部生長出來的,而非來自完美夢想的指引。完美的決策僅僅是一個遙不可及的夢想,甚至會拖垮企業。企業的發展容不得一絲冒進,那些在業務中生長出來的最合理的決策,才是真正值得付諸行動的。但夢想的熱血,卻總免不了在歷史的進程中,燒出一個又一個令人嘆息的失誤。

【本文作者金梅,由合作夥伴微信公眾號:礪石商業評論授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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