辛巴帶貨,一夜賠掉6200萬_台北借錢

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“快手一哥”辛巴道歉了。

()獲悉,昨日(11月27日)晚間,辛選創始人辛有志(辛巴)發表聲明,首次對燕窩事件致歉。聲明显示,經檢測,“茗摯”品牌燕窩產品在直播間推廣銷售時,確實存在誇大宣傳,燕窩成分不足每碗2克。

為此,辛有志表示將主動承擔責任,並稱辛選已提出先行賠付方案,將召回已售出的“茗摯”品牌燕窩產品,同時對用戶進行退一賠三,共計需賠付61983040元。一口氣賠掉近6200萬,這個代價不可謂不大。

此次燕窩事件,正是當下直播電商的亂象的一縷縮影。回顧即將過去的2020年,直播電商大爆發,我們見證了太多不可思議的造富神話,也目睹了不少直播帶貨帶來的荒唐現象。走過野蠻生長的一年,直播電商或許是時候剎一剎車了。

燕窩事件始末

辛巴首次致歉,一夜賠掉6200萬

這一次,網紅主播辛有志付出了真金白銀的代價。

昨日晚間,辛選創始人辛有志(辛巴)發表聲明,對已發酵多日的燕窩事件做出回應。在這份聲明中,辛有志首度承認:經檢測,這款“茗摯”品牌燕窩產品在直播間推廣銷售時,確實存在誇大宣傳,燕窩成分不足每碗2克。”

辛有志表示,他決定主動承擔責任,积極回應解決此次事件。對此,辛選團隊已給出先行賠付方案,即“召回辛選直播間銷售的全部‘茗摯’ 品牌燕窩產品、承擔退一賠三責任”。據悉,此次燕窩事件共涉及57820單,銷售金額為15495760元,因此辛有志需要自掏腰包共計賠付61983040元

對於接下來的整改措施,辛有志表示,之後辛選團隊將進一步對合作夥伴進行審查、加強品控環節,引入各行業“專家”,與專業檢測機構及高等院校實驗室合作,為選品提供強有力的專業指導,並且成立辛選質量監督委員會,設立專項基金用於完善選品標準。

值得注意的是,辛有志此次回應提供了與“茗摯”背後主體廣州融昱公司所簽訂的《品牌推廣合作協議》。可以發現,該協議對品牌方提供的信息資料真實性有着明確約定。辛有志解釋,此次事件是因為辛選團隊在選品、質檢方面,對燕窩行業相關專業知識儲備不夠,未能甄別出品牌方提供的產品信息存在誇大宣傳的內容。

茗摯方面卻對這一說法並不認同。據燃財經報道,有茗摯相關人士表示,此前已提醒過辛巴團隊,這是風味燕窩飲品,但為了營銷效果,辛巴團隊仍將其稱為燕窩。

在此次道歉之前,辛有志燕窩事件已發酵近一月。該事件起源於11月4日,當時有消費者質疑辛選團隊在直播間售賣的茗摯即食燕窩“是糖水而非燕窩”,並要求辛有志對此作出解釋。隨後,辛有志在直播間做出回應,拿出了產品檢驗報告,同時表示是一些黑粉在對其刻意抹黑,自己“傾家蕩產也要告這些人誹謗”。

隨後的11月14日,職業打假人王海就該事件發表看法,表示“辛巴燕窩是風味飲料不是燕窩;忽悠消費者說賠錢賣、貼錢賣屬於欺詐”。其又在19日發布一份報告,显示“該產品蔗糖含量4.8%,而成分表裡碳水化合物為5%,確認該產品就是糖水”,將該事件推至風口浪尖。

對此,辛選團隊在11月20日發布聲明,表示產品已經第一時間將產品送檢,待結果回傳后公證並公布給廣大網友,消費者如對產品有任何不滿也可申請退貨退款。

直至結果出爐,辛有志終於選擇道歉賠償。不過事件的另一參与方王海卻並不買賬,他轉發並評論了辛有志的道歉聲明,反問道:“這不虛假廣告罪嗎?”顯然,這一次的負面風波,仍將在辛有志身上繼續纏繞下去。

“快手一哥”的草根逆襲史

日本做代購發家,回東北意外踩中了風口

從草根到“快手一哥”,辛有志的逆襲路堪稱神奇。

1990年,辛有志出生在黑龍江小興安嶺附近一個小山村。因為學習成績太差,辛有志早早輟學,跟着父親在家裡幹活,白天上山采野菜,晚上下海拉網捕魚。在15歲那年,辛有志看到同村好友從外地打工回來,便萌生了出外打工的想法,先是去了哈爾濱一家海鮮店做服務員,後來又跑去山東濟南學挖掘機,但都無疾而終。

回到老家的辛有志,又在縣城開了一家水果超市,結果水果店生意最後也荒廢了,他還欠下了六十多萬元巨債。無奈之下,辛有志拿着家裡最後的7萬塊錢,辦了留學簽證后,舉債去日本打工

22歲的辛有志背負巨債,去了日本親戚的飯店打雜,半個月後被掃地出門。但他卻發現了賺錢的門道,開始倒賣日本當地的花王紙尿褲,一天收入3000塊。但很快,生意越做越大的辛有志也引起了日本警方的注意,在被人舉報之後,年僅24歲的辛有志被判入獄。

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有了案底的辛有志,怯怯回國。彼時,正值快手風靡東北小縣城。當時的短視頻行業開始崛起,但還鮮少有淘寶賣家開通直播帶貨功能。辛有志萌生一個念頭:如果自己有足夠多粉絲,不就可以直接跟用戶接觸了嗎?

後面的故事,超出了所有人的想象。就連辛有志也萬萬沒想到,自己竟然誤打誤撞地踩中互聯網史詩般的風口——短視頻爆髮帶來的直播電商。而伴隨着快手的崛起,辛有志則迅速奠定了自己的江湖地位。

從辛有志到辛巴,他一躍成為“快手一哥”,與薇婭、李佳琦並列中國直播帶貨“三巨頭”。坊間傳言,辛有志2019光靠快手直播帶貨,凈賺20億。

伴隨着躥紅,關於辛有志的爭議也沒有休止過。作為網紅,辛有志被外界質疑低俗、炫富、炒作,在一眾明星的簇擁下於鳥巢舉辦了盛大婚禮;但他卻又一直強調自己是农民的兒子,疫情期間也曾捐款上億元。

如今,辛有志已是“辛有志嚴選”和“棉密碼”兩大品牌的創始人,旗下擁有多名超千萬粉絲的頭部主播。公開數據显示,辛巴名下至少4家公司。其中,廣州和祥貿易有限責任公司的持股比例為95%,這家公司就是辛巴開創並一直在主推的“辛有志嚴選”;另一家公司大連沃天國際貿易有限公司持股5%,是一家叫做“棉密碼”的衛生巾品牌。

但這對於辛有志來說還遠遠不夠,他的目光又盯上了上市公司。今年9月16日,起步股份公告稱,公司股東擬以9.162元/股的價格,協議轉讓給辛選投資、張曉雙各5%股份,總對價4.32億元。

天眼查显示,辛選投資成立於2020年4月23日,註冊資本1億元,公司大股東為辛有志,總持股比例95%,同時擔任公司執行董事兼總經理;計夢瑤持有5%的股份。而起步股份另一位新晉股東——張曉雙,則是辛選投資聯合創始人兼供應鏈負責人。這意味着,通過這筆投資,“辛巴系”將持有起步股份10%股權,成為公司第二大股東

搭上辛有志的起步股份,在前者宣布入股后股價連續两天漲停,市值大增10億。但時隔兩月,這種神奇很快就消失了。

在燕窩事件發生之後,起步股份就已在19日、20日股價連續跌停,近7個交易日公司股價累計下跌25%。截止27日收盤,起步股份報10.41元/股,市值51.63億元,較9月17日市值已跌去6億元。

直播電商還能火多久?

監管大刀落下,或將走下神壇

作為直播電商爆火的一年,2020年見證了太多不可思議的神話。

艾媒數據显示,2019年,中國直播電商行業的總規模達到4338億元,同比增長226%,預計2020年市場規模將比2019年翻一番,接近萬億大關。諸如李佳琦、薇婭這些頭部主播,每場直播帶貨銷售額動輒過億,甚至超10億,令人咋舌。

曾欠下6億巨債的羅永浩,短短兩年時間就已還清4億,其中有2億多就來自參与另一家公司營利和直播電商獲得的收入;辛有志也曾在一次直播中曬出直播平台後台數據,在其賬戶餘額里光禮物“鑽石”就多達18億,摺合人民幣約90多萬,還有1500萬的快手幣沒有兌換,相當於人民幣150萬。

令人詫異的是,這些頭部主播不僅能 ” 帶貨 “,還能 ” 帶股 “,越來越多的上市企業開始蹭起了直播電商的熱點

5 月 19 日,千金葯業接連發布多條互動信息確認:公司子公司千金養生坊與薇婭有合作。當天下午,千金葯業股價直線拉升,截至收盤,千金葯業報收 9.29 元/股,上漲 4.74%。

11月9日,尚緯股份擬以近6億億元收購羅永浩直播主體公司——星空野望40.27%股權,前者市值也較復牌前上漲4億元。此外,據不完全統計,A股至少有超過27家上市公司與薇婭或李佳琦相關聯,並且都獲得了不錯的漲勢。

但在喧囂背後,卻是野蠻叢生,直播帶貨各種荒唐亂象層出不窮。

流量造假首當其沖。今年6月,媒體曾報道一家茶恭弘=叶 恭弘商因為直播帶貨損失慘重,該商家投資5萬給網紅直播帶貨,卻只得到掛零的慘淡銷量,甚至還存在流量造假。商家介紹,“300多萬粉絲的網紅,場播費3萬幾,出貨再拿提成,結果一件沒有賣出去,在線人數只有1300多,還有我們公司100多人。”

“貨不對板”同樣令人憂心。中消協在10月20日至11月15日二十多天的監測期內,利用互聯網輿情監測系統共收集到“雙11”相關消費維權類信息1430萬條,日均信息量約53萬條。有關直播帶貨類負面信息33.41萬條,日均1.24萬條左右。因疑似數據造假,買完不讓換,汪涵、李雪琴、李佳琦直播間近日還遭到中消協直接點名。

11月5日,國家市場監管總局發布關於加強網絡直播營銷活動監管的指導意見,點名了網絡直播營銷中的違法行為:如“售賣假冒偽劣產品”、“在產品中摻雜摻假”、“發布虛假違法廣告”等。

國家市場監管總局明確表示,網絡直播服務提供者應當為利用網絡直播開展的網絡交易活動提供回看功能。而國家網信辦同樣規定,直播營銷平台應當記錄、保存直播內容,保存時間不少於六十日,並提供直播內容回看功能。

隨後,“電商大本營”的浙江省網商協會發布規定,直播平台應根據實際開展的業務範圍,獲取相應資質,包括但不限於:互聯網食品銷售許可備案證;出版物網絡交易平台服務經營備案證;互聯網藥品信息服務資格證書;醫療器械網絡交易服務第三方平台備案憑證。由此可見,平台持有相關資證將是未來發展趨勢

狂奔已久的直播電商,開始要告別過去的野蠻時代。那些伴隨直播電商一同誕生的種種荒唐現象,是否一去不復返呢?我們拭目以待。總而言之,直播電商是時候走下神壇了。

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從沿街叫賣,到各色小店,到大型百貨商店,到超市、專賣店,再到電商、新零售。零售業態在不斷變化,其終極邏輯在於為消費者提供更舒適、滿意的購物體驗,而撐起這一切的是不斷提升的技術和不斷完善的供應鏈體系。

服裝作為零售業支柱產業之一,隨着消費力的爆發和零售業的迅猛發展,2011年至2016年,產量從254.2億件到314.52億件,實現了“五連漲”。2017年,電商模式徹底爆發,對傳統業態形成巨大衝擊,服裝行業銷售額開始不斷下滑,實體店“關門潮”勢不可擋。

據統計,美特斯邦威2016-2019年內關店超過1600家,虧損超過4億元;女裝第一品牌拉夏貝爾,高峰期店鋪曾達9000多家,3年間市值縮水93%,關店超4391家。2019年,快時尚品牌FOREVER 21敗走中國,ZARA關店數量創新高……2020年,突如其來的新冠肺炎疫情,讓服裝行業雪上加霜,連耐克、阿迪達斯,各種奢侈大牌,開始裁員、緊縮線下業務。

線下真的不行了么?按照統計數據,我國零售業線下佔比80%以上,服裝零售業線下銷售這塊巨大的市場,很難憑空消失。2016年,在阿里雲棲大會上,馬雲提出了“新零售”的概念,為線下市場提供了新的思路。被譽為“新零售突破口”的服裝行業,如何打線上線下融合之戰?有什麼問題?有什麼值得借鑒的地方?

逆勢開店

電商和疫情的雙重衝擊,給優衣庫的全球線下布局造成了嚴重的負擔,但最近公司卻再次提出每年新開100家店鋪的計劃。危機是企業的生死場,但也是行業重新洗牌,大企業崛起的契機。在各大品牌紛紛緊縮線下業務展開線上流量大戰的時候,逆勢而動的優衣庫不斷加碼線下,用意何在?

優衣庫的母公司叫迅銷,柳井正起這個名字的用意非常簡單就是“迅速的銷售”。與很多服裝品牌的時尚定位不同,柳井正深知優衣庫是零售業,創造品牌、產品和消費者之間的深層交互體驗,是終極目標。他說總有一天我們會利用全世界各地的資源、設備、才能、信息,比任何人都快速便宜大量的銷售顧客需要的商品,並以fast retailing的名稱來展現這個概念。

所以2009年,互聯網線上時代還未完全普及,不少國內零售企業都對互聯網這三個字模稜兩可的時候,優衣庫就率先開通了天貓旗艦店。優衣庫的邏輯是,不管是門市渠道還是电子商務零售渠道,包括其它新的平台,都是提供產品體驗服務的渠道而已。所以優衣庫的数字化進程,是讓歐美快時尚品牌ZARA、H&M遠追不上的。

快人一步,總會先取得結果。優衣庫的網絡線上業務非常“給力”,2016年雙11,3分鐘之內銷售額就破億,是全品類銷售之最。2019年以歷史最快速度破天貓旗艦店10億銷售額。從2015年到2020年,已連續6年位列天貓雙11促銷男、女裝銷量榜首。

打線上流量戰,很多服裝品牌商都顧慮重重:我的優勢在線下,如果玩線上讓顧客分流,豈不是得不償失?線下日漸冷清的實體店鋪,證明品牌商的顧慮絕非杞人憂天。優衣庫如何避免這個問題?

2016年雙11上午,優衣庫宣布上架商品售罄。很多媒體都覺得這是優衣庫的營銷噱頭。明明可以奪得天貓雙11的銷售冠軍,供貨能力也沒有問題,為什麼不賣?其實正是在2016年優衣庫實現了線上下單、線下取貨的数字化模式,並將人工智能和LED数字化显示引入了實體店,開啟線上線下融合模式。在擁抱線上的同時,優衣庫的線下擴張步伐並沒有停止。

柳井正說,門店體驗和服務是零售業的本質,必須不遺餘力地做好線下店鋪。2015年在國內新開門店91家,2016年新開72家,中國門店已突破500家,2020年8月底,優衣庫在中國門店數量達到了767家,超過日本國內直營店數量764家。柳井正說,接下來將在中國開設更多門店,按中國人口計算,預計可開到3000家。

在快時尚品牌紛紛向線上轉型的當下,優衣庫的大規模開店計劃看似不明智,實際上是柳井正精心考慮過後的布局。柳井正認為,在某一個區域集中開店,當門店數達到一定數量后,會刺激消費上漲,他把這一經驗總結為“統治優勢”。數據也證實了他的判斷:優衣庫門店開的越多的地方,線上銷售也會越多。因為消費者到了門店,可以親身體驗優衣庫的產品質量與服務,對品牌的認可度會更高。

按照優衣庫的邏輯,大服裝品牌擁抱線上的時候,不是應該關店而是應該開店。優衣庫的零售邏輯,其它品牌為什麼行不通?

同價:想要學習不容易

電商銷售由於無須實體店高昂的人工、店鋪成本,由此同等質量的商品價格會比實體零售店便宜。另外,很多品牌為了配合電商的低價特性會在線上清庫存,推出電商特供款式,進一步導致了線上線下的價格差。這無疑使線下業績遭受衝擊。

但優衣庫的線上運營方式卻截然不同。

優衣庫採取線上線下同款、同價、同促銷的模式,用戶可以在線上下單,到線下自取。線上購物還會提供距離消費者比較近的店鋪位置,以及庫存情況。潛台詞就是把消費者引到店裡來。把線下線上變成一個零售渠道整體。甚至展開實體場景和線上消費場景pk,爭取讓用戶感覺實體店的購物體驗強於電商。

優衣庫的新零售邏輯並不難理解,但對於普通的服裝品牌而言,同價策略想要學習並不容易。線上購物雖然很便捷,但劣勢也是顯而易見的。服裝掛在衣架上和穿在身上是完全不同的狀態,當身體和服裝沒有直接接觸的時候,買款式新穎、價格昂貴的衣服的可能性就更小。所以很多大品牌的線上銷售,會不得已走向低價促銷的路徑,降低用戶的試錯成本提升購買衝動。

優衣庫的特殊產品定位,為其線上線下同價提供了支撐。Made for all的早期定位,讓優衣庫的衣服以基本款為主,用戶的選擇門檻很低。基本款作為“現金流”產品,帶來商品高速周轉和現金大量迴流,提升了資本運作的效率,也讓低價成為可能。為了降低價格,優衣庫選擇自有品牌自主營銷模式,從原材料採購,到產品設計、生產、物流、銷售、庫存管理、店鋪規劃等一系列的流程,都參与其中。沒有代理商、經銷商的中間環節,從而更好地控製成本和進度,使企業吃到渠道整合的紅利。

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優衣庫的邏輯並不是提供最便宜的衣服,而是“通過市場最低價挑戰品質的提升”,即“平價但不便宜”的品牌戰略。因為商品要保住品質,需要一定的原料成本和渠道成本,這才是一個品牌獲得信任,建立價值的根本。價值=品質÷價格,所以與壓低價格同等重要的事情是提升品質。優衣庫評價次品的規則非常嚴格,一件體恤表面如果有一個0.5毫米的線頭,就算是次品。優衣庫研發更舒適耐穿的專利面料,也進一步提升了產品價值。

所以,用戶選擇優衣庫的原因不單單因為款式新穎,耐穿性、舒適性、高性價比是更重要的原因。在中國版權保護制度尚不完善,山寨產品滿天飛的時候,用戶會主動放棄市場上價格略低廉的仿版,從而保護了企業利潤。但很多品牌,價格和盜版價格差距巨大,但質量幾乎沒差別,甚至有些盜版質量更好。ZARA、H&M這些歐美快時尚品牌飽受詬病,業績遇阻就跟其單純的款式賣點和差強人意的產品質量密不可分。

對比之下,國內的快時尚品牌差距更大。在國際大品牌的柔性供應鏈已經成為標配的時候,國內卻幾乎沒有哪個大的服裝品牌將柔性供應鏈做得像模像樣。冗長的供應鏈環節導致的低性價比,慢速的供應鏈反映時間導致的款式失靈和盜版問題,在電商的衝擊下日益明顯。而今,新零售又對服裝企業提出了新的挑戰,線上線下打通,絕非易事。

而且優衣庫的產品sku很多,實體店鋪更像超市的邏輯,所以線上線下打通更容易。但很多品牌的店鋪是不同買手選擇出來的個性化店鋪,產品數量有限,且店鋪之間產品差異巨大。這種情況下,企業如果貿然進行線上線下同款、同價,並無法給用戶帶來切實的方便,還有可能在盜版的衝擊下,兩邊都得不到利潤。

效率:背後的硬功夫

零售的本質是提升效率,早在1991年尚未進入中國市場前的優衣庫就深知這個道理。迅銷和其它品牌相比,在線下門店特別重視快速銷貨,當季產品打折速度比同類產品快,打折的力度也稍大。優衣庫平均庫存的周轉天數是83.72天,比國內服企快一半以上。

而今電商加持,優衣庫希望進一步提升效率,並且把電商的貢獻佔比達到30%,讓消費者可以更便捷地購買。所以優衣庫採取的是全渠道庫存互通的模式,顧客不但可以在电子POP“優衣碼”的技術支撐下,在線上任意渠道下單,前往門店自提、試穿以及退換貨,還能夠以線上渠道的優惠價格,獲得實體店準確便捷的服務。

優衣庫不但打通了線上線下的信息,甚至將實體店鋪之間的信息也全部打通了。要實現“商品通”“服務通”“會員通”,需要線上線下信息打通,看似簡單的数字化操作,背後卻涉及到複雜的業務流程。線下品牌幾十年的管理系統很難迅速導入和切換。

目前整個服裝行業線上線下仍然普遍處於割裂的狀態。做O2O的服裝品牌商,通常採用線上線下倉儲、物流兩套系統,兩套人馬的方式。因為線下是走大物流,線上更多依靠小物流。如果共享倉庫,就涉及到貨品調撥的問題,這需要非常強大的信息系統支持。鴻星爾克就曾經因為庫存信息管理混亂,使得產銷環節信息溝通不暢,延長了交易周期,並導致大量貨物囤積。

牽一發動全身,無論是信息系統還是管理系統,都需要時間和精力的投入。在員工KPI考核方面,比如:消費者在門店體驗好卻在線上購買,或線上看好后在門店試穿直接購買。那麼,如何評價線上線下的崗位職能,不同店鋪的責任權重又有何不同,如何去做KPI、怎麼定績效,這些都是管理問題,處理不好同樣會出問題。美特斯邦威就曾因未能協調好渠道關係,引發線上、線下惡性競爭,導致渠道間鷸蚌相爭。

“新零售”轉型期間需要大量資金,合理的財務資源配置才是轉型成功的關鍵。為了更好地解決這些問題,自2015年開始,優衣庫就開始施行成本降低策略: 既不聘用身價昂貴的明星代言,也不盲目追逐綜藝冠名。而是有效控制酌量性費用,通過新搭建的数字營銷團隊,在微信、微博、小紅書等年輕人聚集的社交平台進行自媒體運營,為企業贏得更多的轉型資金。但與此同時,美邦服飾卻將大量資金花在冠名與服飾理念完全不同的綜藝節目上,盲目地宣傳未必能給品牌帶來流量,反而導致企業陷於財務困境。

美特斯邦威在新零售上並非毫無作為。它在杭州開設的5000多平米的O2O體驗店,非常新穎。一二層賣男裝,三四層賣女裝,五層集合了咖啡、書吧、展品陳列、小花園等特色。無線網絡全店覆蓋,隨處可見二維碼,門店iPad也可供顧客隨意瀏覽,打開App可查詢店內最新促銷活動,點擊預約試衣,營業員就會現場拿衣服來給你試穿。店鋪現場還設立了觸摸屏,消費者可以選擇給模特試穿衣服,查看搭配效果。但這場新零售更像一個“繭房”里的秀場,而沒能將功夫真正做到線上和線下的全渠道中來。

從優衣庫的新零售嘗試分析不難看出,撐起它新零售嘗試的,是從產品、價格、零售環境、供應鏈、技術研發、用戶數據支撐等複雜的整體系統。這些環節彼此相依,環環相扣,缺一不可,任何細小的波動都可能牽一發動全身地讓新零售的嘗試功虧一簣。

轉型並非一蹴而就,優衣庫也並非一片坦途。線上下單線下自提使用率其實並不高,因為中國的物流成本很低,且非常方便快捷,所以用戶並不傾向這種方式。日本市場的增長乏力,歐美市場受阻,疫情危機后,中國市場成了挽救優衣庫三年來首次業績下滑的救命稻草。11月14日,優衣庫再度登上微博熱搜,原來它“悄悄”漲價了,遭到網友們的紛紛吐槽,“倒不是買不起,而是感覺不值了”。

2014、2015年就曾經悄然漲價近10%的優衣庫,就曾經被市場遺棄過,柳井正直言“採取價格上調策略是錯誤的”。2016年之後,優衣庫對產品進行了重新定價,而該降價計劃覆蓋全球,最大的下降幅度為30%。而今,再次揚起的價格,還是觸動了用戶的神經,甚至擔心它會成為下一個被大眾遺棄的無印良品。而且漲價有可能對剛剛搭建的新零售供應鏈造成無法彌補的傷害。

結語

服裝行業受到電商衝擊以及自身行業的調整等因素影響,正進入轉型期。從以產量取勝的外延型,發展向以產品質量和創意、品牌美譽度和經營管理模式取勝的重要轉變。企業的競爭不但是產品的競爭,更是經營管理效率的競爭。

2020年是服裝行業智能製造加速推進的一年。目前,智能製造領先企業已經完成了傳統生產線的数字化改造,進入了数字化網絡化升級改造階段,通過互聯網、雲計算、物聯網、智能機器人等技術在生產過程中的應用,實現服裝生產加工過程的“数字化”“敏捷性”和“柔性”。

隨着市場的加速推進,過去倚重線下門店的服裝品牌不但要重構供應鏈的数字化改造,在線上銷售的飛速發展下,還需要重構整個零售價值鏈。線下實體店需要展現出新的服務形式和功能,這需要企業進行供應鏈的改造和升級,需要對新零售更為全面和深刻的認識。這次疫情的出現,加速了這個進程。

優衣庫為服裝業探索出一條新零售的路徑。雖然並非適合所有人,但在新零售的價值鏈重構中,去尋求最高的用戶價值,更完美的用戶體驗,是貫穿始終的終極邏輯。期待更多的品牌快速打好這一場革命性的戰役。

【本文作者金梅,由合作夥伴微信公眾號:礪石商業評論授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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經過兩三年的野蠻生長之後,微劇市場正在爆發前夜,明年的微劇賽道將是各大平台和製作公司短兵相接的一年。

在平台層面,快手、抖音、騰訊微視、愛奇藝隨刻、優酷等長短視頻平台都已經展開了布局,從自製、採買、投資等各個維度推動微劇內容生產,搶佔用戶時間。

而在製作公司層面,郭靖宇所在的長信傳媒年底投拍了20部微劇等待明年上線,專註長劇集的公司比如金色傳媒開始試水短劇……

因為短視頻行業發展十分迅速,根據《2020中國網絡視聽發展研究報告》显示,截止今年年中,我國網絡視聽用戶規模為9.01億,其中短視頻用戶達到8.18億。在產值上也快速增長,2018年是467.1億,現在已經到了1302.4億。

伴隨着短視頻行業成長起來的微劇也在加速迭代,現在已經走到了良幣驅逐劣幣的關口,只有符合用戶短視頻視聽需求的微劇,才有希望在競爭中勝出,佔據賽道的頭部位置。

娛樂資本論觀察到了今年市場中有兩部爆款微劇《通靈妃》和《摩玉玄奇》都出自騰訊微視平台,其中《通靈妃》系列作品在全網已經有超過了10億次的播放量,而互動微劇《摩玉玄奇》則在豆瓣獲得了7.0評分,還登上了B站電視劇榜TOP1。

產出爆款的騰訊微視不僅從過去的經驗中總結出了微劇的創製方法論。

在和騰訊短視頻社區產品部副總經理李啦的對談中,娛樂資本論了解到,騰訊微視正在嘗試建設全產業鏈的能力,並且搭建了開放平台,邀請行業內的製作公司和夥伴,共同投身微劇賽道,打造出更多精品。

明年上線百部微劇,“用戶導向”下的精品微劇製作能力

“騰訊微視明年的項目儲備有多少?”

“你可以按幾百部來理解。”

和長視頻平台類似,在如此大量的內容儲備下,騰訊微視將“自製+開放平台”下的微劇分為了S/A/B等級,其中S等級的作品很多都來自平台推出的“火星小劇”品牌,《通靈妃1、2》和《摩玉玄奇》都是火星小劇旗下的內容產品。

就目前的數據以及口碑表現來看,“火星小劇”可以說是彈無虛發,在當下微劇產品大多數還停留在草台班子、粗製濫造的情況下,打上騰訊微視火星小劇標籤的微劇已經成了精品的代名詞。

那麼為什麼騰訊微視出品的微劇總是能有好口碑和好品質呢?

這還要回到騰訊微視貫徹的“用戶導向”理念上,李啦告訴娛樂資本論:“微劇要做的就是用戶的共情感。對他們來說,如果要看大場面完全可以看電影和長劇集,但在手機這樣的小屏幕里,內容能不能和每個用戶所需要的不同價值觀產生共鳴才是最重要的。”

而洞悉用戶的情感,要從他們的使用行為中進行分析。騰訊微視目前的微劇內容結構是根據用戶結構實時調整的,根據李啦透露的數據,騰訊微視用戶下沉屬性較強,並且以男性用戶居多,所以微劇品類下以現代劇、小人物逆襲的題材較多。

在“用戶導向”的理念下,火星小劇是騰訊微視做微劇的一塊試驗田,平台在這裏積累從製作到宣發的全產業鏈能力,並將其複製到騰訊微視所有微劇產品的生產過程中。

《摩玉玄奇》和《通靈妃》就是兩個最典型的例子。《通靈妃》是根據漫畫IP進行改編的微劇,而《摩玉玄奇》則是平台首部豎屏互動劇,通過深度參与這兩部作品的生產過程,騰訊微視對於微劇的劇本創作、演員選擇、流程管理、內容形式特點有了深刻的理解。

以互動劇為例,李啦告訴娛樂資本論:“我們在劇本階段就格外重視節奏感,平均每分鐘就有劇情分叉點,做到每一個互動點都能夠推動劇情。”

但騰訊微視的火星小劇團隊並不耽於成功,當一種類型沉澱出方法論之後,就會探索下一個類型。“我們每一部自製都要有創新點,絕不重複自己,因為複製版可以交給開放平台的項目。”

目前騰訊微視會為開放平台的微劇項目配備平台製片人,因為和傳統長劇集相比,微劇體量小、周期短、靈活性強,更加需要精準的流程把控,使微劇在限定的成本和時間內,有合格的內容質量。

在優質、大量的微劇儲備的同時,騰訊微視正在從上下游着手,發揮平台的生態和產品能力。

從IP改編到營銷宣發,騰訊微視要助力微劇全產業鏈

微劇是一個區別於長劇集和網絡電影的互聯網新興增量市場,從劇本到製作到宣發每一個環節都需要新的方法論,正處在產業鏈建立的過程中。

其中,平台勢必要發揮重要的作用。因為微劇就是依託於短視頻這種基礎設施而誕生的,騰訊微視相比較其他短視頻平台,無論是在產品還是生態上,都有着自身獨特的產業鏈建設優勢。

首先是在項目籌備環節,因為微劇本身的特性非常適合作為大IP的衍生內容,所以產業鏈初期建設階段,以成熟IP為基礎進行改編,能夠最大化吸引外界關注,保障項目更好的起飛和落地。

“騰訊微視背後依靠騰訊集團的泛娛樂資源,目前和閱文集團以及騰訊動漫都有很好的聯動。”李啦說。《通靈妃》作為騰訊動漫的漫改微劇,在劇集剛上線之時,也是憑藉原IP的影響力,打開了第一波市場。

並且在IP改編上,騰訊微視還能夠發揮自己產品能力,反哺原IP。因為短視頻相比較長視頻,更容易在內容頁面進行鏈接。“在短視頻的使用狀態下,用戶對於用手操作是不反感的,更願意去點跳轉鏈接。”李啦舉了一個例子,“《通靈妃》微劇播出以後,也為原動漫吸引了更多的關注。”

如此一來,會有更多大IP看到微劇的市場潛力,投身到微劇的製作中來。

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而處在產業鏈下游的營銷宣發環節,騰訊微視也積累了一套方法論。

對微劇來說,營銷和劇本、製作相比其實同樣艱難。因為以往長劇集的營銷起碼都有兩三個月的周期,並且無論是從演員卡司還是內容豐富程度上,微劇都無法比擬。想要博得用戶關注,就要另闢蹊徑。

“騰訊微視的微劇項目,製片和營銷都是一體的,直接在劇本階段就會預埋營銷點,考慮梗的擴散和UGC的跟隨,鎖定幾個核心節點做一些突出的創意事件。”

同時騰訊微視本身平台的社交和互動能力也可以利用起來,在此之前,《創造營2020》就在平台開設了專門的頻道,以趣味互動答題的方式滿足粉絲需求,反哺內容熱度,這是長視頻平台和非平台的製作公司無法覆蓋的。

另外騰訊微視在微劇的營銷上,還背靠着騰訊集團的渠道資源,比如手機QQ、瀏覽器、看點、騰訊視頻乃至是遊戲等等。據李啦透露,目前火星小劇自製微劇在手Q的流量表現不錯。

在微劇產業上,騰訊微視正在構建從製作到宣發的全產業鏈能力,而這不僅會影響微劇市場,還會影響整個影視行業。

“火星計劃”上線,以開放平台互補傳統文娛產業

“平檯布局微劇賽道肯定需要大量的精品微劇,而這光靠我們自製是遠遠不夠的,所以騰訊微視要做開放平台,讓全行業的夥伴參与進來。”

騰訊微視目前已經開放了兩批“火星計劃”,由騰訊微視開放IP,招募有能力的團隊參与微劇的創作,以分賬的形式和製作公司共擔風險、共享收益。

在開放平台模式下產生的新創意,有時候會影響整個文娛行業。

娛樂資本論在觀察中發現,微劇《重生只為追影帝》項目的前期選角是在騰訊微視以大眾投票的方式進行的,在具體的規則中,投票靠前將有機會進入製作團隊終選。

此舉除了在前期預熱營銷上製造話題點外,更為深遠的意義是打破了傳統藝人經紀行業的“不可知”狀況和地域限制。

“互聯網中世界是平的,我們希望有才華的人不再受到地域的限制,通過一個平台一段視頻就可以展示自己,獲得和行業、劇方的鏈接,不需要大費周章買一張機票過來。”李啦表示。而對騰訊微視來說,平台中的達人在藉由微劇被大眾看見之後,會吸引更多的用戶參与進來,在騰訊微視內實現用戶的正向循環。

文娛行業是高度依賴人的行業,無論是藝人,還是有才華的創作人才,都需要充分的挖掘和培育。某種程度上,影視圈極為看中資歷背景,騰訊微視做微劇,實際上也是在給更多有才華的導演更多機會。

“那些動不動上億的大製作是不可能交給一個新人來做的,但是如果這些年輕又有才華的新人在微劇中有非常好的表現,自然可以支撐他嘗試長劇集、網絡電影甚至是院線電影。”李啦表示未來騰訊微視在火星計劃之後,很有可能發起青年人才培養計劃。

這些年輕的新人往往身處影視行業的腰部公司,本身在影視寒冬中就生存艱難,而微劇體量小、賬期短,能夠幫助許多腰部影視公司度過難關,乃至帶來更大的收益。

因為騰訊微視做短劇和其他平台做短劇不一樣,一開始就會考慮許多內容製作之外的事情,考慮產業閉環、考慮工業化等等。

在給青年人才以及腰部公司機會的同時,還會建立標準化的考核方式。目前火星計劃的一切分賬規則和扶持政策都是公開透明的。“如果你的項目被評為A,就會匹配A的資源,後續微劇效果好,會有級別和資源上的升級,甚至可能成為我們持續合作的夥伴,拿下更多項目。”

“我不希望有些公司為了賺這個保底金,拿粗製濫造的產品來湊數,他需要用作品來證明自己。”李啦的態度非常明確,“我們火星計劃到目前為止收到了上千份策劃書,他們都很認真,不是來做行活的。”

在開放平台的獎懲機制下,騰訊微視要以標準化的考核方式,最終產出水準線以上的產品供用戶消費,這是個需要長期建設的過程,騰訊微視显示出了足夠的決心和投入。

從微劇到微節目,精品短內容還有哪些想象空間?

其實在精品短內容的嘗試上,微劇並不是唯一的方向。當下市場中的文娛內容產品,比如綜藝、紀錄片、電影、遊戲等等都可以有短視頻形態的新探索。

以綜藝為例,今年騰訊微視嘗試推出了全網首檔豎屏直播挑戰賽《熱血滿滿的弟弟們》,以“豎屏”和“直播”兩個概念重新打造選秀綜藝,弟弟們的集訓和公演會在5個直播間內被24小時不間斷直播,吸引了粉絲群體的關注。

截止目前,《熱血滿滿的弟弟們》全網總播放量為12億,微博話題閱讀量超過了18億。

這些節目中選出的偶像們,同樣可以進入騰訊微視微劇的人才儲備中,也就是說,騰訊微視在精品短內容上的探索成果是流動和互相打通的,也符合平台要做閉環的理念。

這些精品短視頻內容在商業變現上擁有更大的想象空間。一是可以走傳統影視內容的老路,面向品牌進行招商。相比較長內容,短內容的植入有着更加豐富的形式,可以為品牌進行定製化生產,可以直接在界面中植入帶貨鏈接,做到內容即廣告。

另外精品短內容的商業變現能夠和平台本身的直播、電商等形式相結合,比如劇組的主創團隊可以直接在平台的幫助下進行直播宣傳、帶貨。微劇IP的衍生品開發可以依託騰訊微視的電商體系,打通從設計到售賣再到售後的全部環節。

當下長視頻平台的競爭已經逐漸回歸理性,而短視頻平台依然激戰正酣,以微劇為代表的精品短內容無疑是重要的流量入口和競爭砝碼。

而這恰好是騰訊微視的競爭力所在,“按照騰訊微視現在的體量肯定不能和其他平台進行同質化的跟隨,我們要跑出自己的賽道,讓用戶因為微劇打開騰訊微視,體驗一番后留在這裏。”

李啦坦言,現階段的目標其實很簡單:就是不斷通過優質IP和開放平台,打造騰訊微視的微劇生態,產出更多符合用戶需求的精品微劇,讓用戶形成“看微劇,上騰訊微視”的習慣。

【本文作者娛樂資本論,由合作夥伴微信公眾號:娛樂資本論授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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兩大家電巨頭在造車領域“卷土重來”。

11月26日,戴森創始人詹姆斯·戴森(James Dyson)宣布,計劃投資36億美元,以開發電動汽車電池、機器人和機器學習等技術,這將使戴森的產品首次擴展到家用電器以外。並且詹姆斯·戴森透露,戴森將重點投資固態電池技術。

短短一年的時間,戴森從電動車製造商的身份搖身一變成為了電動車供應商。2019年10月份,戴森在一封內部郵件中告知員工,其宏大的電動車計劃已經終止,不具備商業可行性。公司最終決定放棄造車,不過會保留固態電池等配套項目。

相似的劇情也在中國家電巨頭格力上演。

11月15日,格力公司在互動平台上表示,作為一家大型工業集團,公司將發揮自身優勢,积極與相關汽車企業合作,切入新能源汽車產業鏈、儲能以及電池製造裝備領域。

曾經在造車領域折戟后,如今的格力又試圖換一種方式延續“造車夢”。2016年,董明珠聯手王健林等商業巨頭豪擲30億人民幣入股銀隆新能源,高調進軍造車領域。“拿格力手機,坐格力汽車,吹格力空調”的豪言讓人們對“格力牌”汽車的最終落地充滿想象。

然而好景不長,2018年,銀隆卻被陸續曝出產業園停工、拖欠貨款、產品積壓、裁員等一系列負面新聞。2020年初,包括董明珠在內的6位董事集體退出銀隆。

詹姆斯·戴森與董明珠不是唯一的跨界者,也不是最早的失敗者。汽車製造業從來不缺乏家電巨頭的身影,但成功跨界的,卻少之又少。

1

“帶輪子的家電”

在轟轟烈烈的造車大潮尚未到來之前,家電巨頭跨界造車的故事就已經發生。

早在1997年年底,以製造銷售空調起家的春蘭集團就瞄準造車,斥資7.2億元收購了當時虧損嚴重的東風南京汽車,組建了春蘭汽車有限公司,正式進軍汽車業。受限於產業政策,跨界玩家春蘭集團遲遲未能拿到轎車的“准生證”,只能藉助東風南京汽車已有的卡車生產資質,生產中、重型卡車。

在2002年到2004年的三年間,春蘭集團傾盡全力研發生產的卡車一炮而紅,一度在市場上供不應求。但2004年後,中型卡車市場開始萎靡,各大卡車製造廠紛紛轉向研發重型卡車產品。在急需轉型的關鍵節點,受制於家電主業,汽車業務卻沒能獲得資金支持,也因此失去市場而走向衰敗。

2008年,春蘭集團不得不捨棄虧損嚴重的春蘭卡車,黯然撤離造車業。

當春蘭在造車業經歷過大起大落,另一家家電公司奧克斯卻也開始涉足汽車領域。2003年,奧克斯收購了瀋陽雙馬輕型車製造有限公司95%的股份,獲得SUV和皮卡的生產許可。但由於銷量不佳等問題,在短短2年後,奧克斯就宣布撤出汽車產業。

當時,奧克斯新聞發言人黃江偉總結,“奧克斯就當做了一場汽車夢,這個夢的代價是4000萬元。”

和跨界前輩們相比,創維在造車業的處境則更好一些。2010年,創維集團創始人黃宏生在南京成立開沃汽車集團,收購併重組了南京金龍客車製造有限公司。當時黃宏生另闢蹊徑,以客車起步,將汽車的本質定義為“帶輪子的家電”。

“客車投資成本只要10個億,開始先拿10個億去學習,即使失敗了也不會傷筋動骨。”黃宏生的生意算盤打得響亮。

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事實證明黃宏生賭對了。從2015年到2017年,根據中汽協的數據显示,南京金龍連續四年位居國內純電動客車銷量排行榜第四位,2018年更是擠進排行榜前三。如今,黃宏生的開沃汽車整車產品矩陣涵蓋大型客車、輕型客車和專用車三大系列。

從時間節點來看,在2003年前後,春蘭、奧克斯、波導、格林柯爾、美的等家電業紛紛踏足造車領域,試圖在發展火熱的汽車業分得一杯羹。但是受限於造車門檻高、行業競爭激烈,砸錢過後最終撤退反而成為跨界玩家們的常態。

2

“為夢想窒息”

面對前景無限的新能源汽車市場,先行者的失敗並不足以後來者死心。從格力的掌舵者董明珠,到“二次創業”的創維創始人黃宏生,就連英國首富詹姆斯·戴森(James Dyson),都紛紛將目光鎖定造車業,開始新一次的進擊。

在這背後,是家電行業趨於飽和且並無太多想象空間的殘酷現實。根據前瞻產業研究院發布的調查显示,中國整個家電行業已經進入成熟期,家電市場幾乎飽和,各大家電之間將會在有限的市場份額內相互競爭。

而新能源汽車市場卻前景一片大好。艾媒諮詢數據显示,2019年新能源汽車銷售規模為120.6萬輛。中國電動汽車百人會理事長陳清泰預測,到2030年中國電動車銷售有望突破1500萬輛,保有量有望突破8000萬輛。

一邊是風景無限好的藍海,一邊是接近存量的紅海。在前進與撤退之間,家電巨頭們不得不押注一個更大的未來,卻又“為夢想窒息”。

2019年11月1日,黃宏生再次入局,開沃汽車旗下全資子公司江蘇天美汽車有限公司成立。這次黃宏生則把目光瞄向了純電動乘用車市場,首款汽車為純電動SUV,上市時間為2021年。

在黃宏生看來,“從家電到移動出行的無縫連接,是天美汽車的核心優勢。”但在競爭激烈的新能源汽車市場,天美汽車能否走得更長遠還不得而知。

當國內的家電巨頭以跨界者的身份踏進造車領域的同時,國外的家電巨頭也寄希望於新能源汽車這艘快船。憑藉著黑科技在家電市場一炮而紅的戴森,也將觸手伸向造車領域。

2015年,戴森出資9000萬英鎊收購了固態電池製造商SaKti3;在2016年,戴森電動車項目正式啟動,當時戴森宣稱將投資25億英鎊進行電動車的開發;2018年,戴森在原英國赫拉文頓機場建設Digital Motor研發中心,並把生產工廠設在新加坡。

按照戴森的規劃,戴森的首款新車型將於2021年下線。但造車史無前例的燒錢卻未能讓其創始人詹姆斯·戴森等到量產的那天。

2019年10月10日晚,詹姆斯·戴森給所有員工發出郵件宣布取消電動汽車製造項目。“這不是產品失敗,也不是團隊失敗。”詹姆斯·戴森停止造車的理由很簡單——造車難以商業化。

直到今年接受英國媒體Autocar採訪時,詹姆斯·戴森才道出戴森電動車計劃夭折的罪魁禍首:貴出天際的電池技術,迫使他不得不忍痛割愛,而自掏腰包投入的6.1億美元也打了水漂。

“傳統汽車製造商每賣一輛電動車都是在虧錢,但他們可以用燃油車的利潤去平衡。”在採訪中,詹姆斯·戴森指出跨界造車企業們的軟肋,造車始終是一個需要龐大資金支撐的奢侈夢想。

不過這並非故事的終點。當家電跨界玩家們在造車行業相繼倒下,財大氣粗的房地產巨頭們卻開始異軍突起。

許家印帶領着恆大“買”出了一個造車帝國,如今6款全新車型已經在來的路上。決定“下半輩子干汽車”的姚振華也用資本運作組建出了一場全產業鏈布局,自主研發的新能源 xEV 平台首車和寶能增程式電動汽車也正式下線。

跨界玩家的造車故事仍在繼續。

【本文作者蘇鵬,由合作夥伴未來汽車Daily授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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在與陸奇博士交流的這段極短時間內,他極力避免把話題引向自己。

在北京海淀的一個Wework開放辦公空間里,他穿着印有微軟logo的舊T恤,針對我們提出的每一個問題,都希望能從源頭上給出答案。

只是,聊到技術與產業,他便會開啟“授人以漁”的超人模式;但涉及到個人,便堅持一律回絕的基本原則。

這位曾在微軟、百度擔任關鍵職務,被長期放在聚光燈下的傳奇領導人物,在加入YC加速器后,便逐漸消失在新聞風暴口下,終於避開了被媒體與大眾繼續評頭論足的機會。

但最讓人好奇的是,即便他幾乎從不接受採訪,也不出席任何公開會議的場合,但坊間總會流傳着他各種各樣的傳聞。他的前上級,前下屬,前同僚…總會出現在各種關於他的文章里,用來佐證陸奇的確是互聯網技術圈一個“振臂高呼,便可應者雲集”的管理者。

人不在江湖,而江湖卻處處都有他。

“我個人一點不重要,重要的是年輕創業者們的想法和建議。” 能讓不喜歡拋頭露面的陸奇再次“出山”,是因為有32位中國技術創業者的“未來”,某種程度上與他捆綁在一起。

在離開百度,擔任YC中國首席執行官一年後,他又以自己名義建立了一個名為“奇績創壇”的投資加速社區——每年都會集結一批創業者,投食以資金與資源,以及陸奇多年的管理經驗。

虎嗅在11月22日那個周末參加了這批創業者的“結業典禮”——一場長達3個小時的路演活動。

台上的他們學歷背景幾乎無可挑剔,甚至於“北大、清華”這樣的名字在一堆國際理工科名校里都不怎麼扎眼。當然,這與他們創立的生物醫學、半導體和軟件公司的高知識門檻無疑是吻合的。

而台下則坐着大大小小的投資機構。他們像是盤旋在獵物上空的禿鷹,默默計算着抓捕與吞食的代價。對於不感興趣的項目會低頭看手機,而對於自己感興趣的項目則會立刻在紙上寫寫畫畫,甚至在演講者下台後就立馬追了出去。

“我們主要看人,相信技術是驅動創新的最大、最持久的力量。” 陸奇認為,從邏輯上很難支撐這樣一個觀念——你坐在家裡,分析出的賽道結果比那些真正想改變世界的人經過長期思考決定的事情要準確。

然而,聽到“改變世界”這個字眼,我們有點想撫額長嘆。

因為這些年採訪很多技術公司下來,知道這個詞與財務報表相比,更像是沒什麼用的漂亮話。

它聽起來不僅“大而空”,甚至隨着企業規模逐漸做大,所做所為逐漸荒腔走板、違背初心,也是常見之事。而且更實際一點,它絕不是中國投資機構去衡量一個項目好壞的主要指標。

但是,這的確是每個年輕人上路之始的真實想法。

我很難忽視那些台上創業者身上迸發出的年輕的、純粹的、耀眼到有點晃人的力量。

奇績創壇里一位做存算一體芯片的年輕創業者,在歐洲著名半導體研究中心工作了若干年,親眼看着很多學術成果早於工業界5~10年從實驗室跑出來,成為當下全球半導體產業的主流應用。

“我很早就想創業了,國外學術界與產業聯繫極為緊密。而且模擬芯片難度更大,國內外差距也更大。但有差距就存在機會。” 她很年輕,想法堅定,流露出的真誠感也不會做假。

如果完全按照YC的篩選體系,那麼“技術能力”便會是一個創業團隊的最關鍵指標。但陸奇認為,如果完全按照國外市場的邏輯,便會錯失國內像阿里這樣的團隊。

因此,他根據中國特有國情做了一些調整,但仍然是“技術驅動”的堅定擁躉者。這也是為何不少社交平台、電商項目,也能進入這個以陸奇為“引力”的創業社區。

“我們看好有遠大抱負,對未來有長期且獨到見解,有很強自我驅動力的團隊。我願意去幫助他們做一些有價值的事情。”

陸奇這裏的“幫助”,含金量極高。

一位創業者這樣描述在創業營培訓期間,陸奇的工作狀態——“每個項目進行演練時,他都會仔細做筆記,並在結束後主動找創始人給出意見,非常投入。甚至一些項目,他會親自查看代碼。”

“他能記住每個項目,並主動去學習和了解每個項目背後不同的行業,這非常人能比。”他感嘆。

而在回答我們針對中國技術創業的各種疑慮時,陸奇與其說是一位富有經驗的創業導師,不如說是一台計算機,或者說是一道數學題。

你輸入一個函數值,便能得出一個確鑿且真實的反饋,無需擔心對方顧左右而言他。

找出問題,分析問題,並解決問題。陸奇給予我們的最有價值信息,並不是固定的答案,而是一種值得學習的思維模式。

但是,陸奇的個人號召力,創業者的個人能力,強大的技術能力……真的能幫助一家企業走的夠遠嗎?

在中國這片土地上,恐怕不止於此。

人工智能抵達低谷,然後呢?

某種程度上,陸奇也在幫助我們。

在過去幾年時間里,作為人工智能技術產業微不足道的文字觀察者,我們看着一家又一家人工智能創業公司誕生於學術大佬的羽翼下,並輕鬆拿到了百萬~千萬美元不等的起始資金。

然而,它們又在短短兩三年內,有的迅速夭折,有的中途換車,有的則被“催肥”成一個個高估值的跛腳獸。

但與此同時,這項技術卻也逐漸達到了它“觸達大眾,深入產業層”的最初宗旨。與AI相關的功能開始出現在每一個產業里;人們逐漸對AI這個詞無感,而它的分支——“人臉識別”已經被普及到開始喚醒人們的隱私保護意識。

我們要如何解釋這個既像在衰落,又似乎在綻放的產業現象?

陸奇為我們提供了一個分析問題的最佳思路——從源頭尋找答案

“我希望能比較系統地回答這個問題,你首先需要人工智能的本質是什麼,它是如何產生商業價值的。” 陸奇也認同,我們不能去講人工智能概念上的東西,因為其中還存在太多爭議。

“我們就講具體的!用現在人工智能技術到底能做出什麼樣的系統,用這些系統能做出什麼樣的產品,會產生怎樣的商業價值。”

實際上,今天我們所講的人工智能,基本是從2006年前後隨着深度學習的進步發展起來的。

一個微軟叫鄧力的科學家與AI學術界元老級人物Hinton合作,將語音識別錯誤率從一開始的30%逐漸下降到10%以內。而2014年,則迎來了更大的爆發——視覺識別的錯誤率已經縮至4%~5%,與人的識別能力非常接近。

因此,從核心來看,人工智能是基於生物學的一種全新計算方式。它能遵從某種系統結構,較好地表達了人類大腦神經的運作規律。

換句話說,它在不斷複製和“長”出人類的某種特徵——看、聽、觸摸、行走、思考……而任何算法模型都是某種“特徵”——

感知物理環境,抽取和概括關鍵信息,做未來規劃……將它與人類“重疊”一下,你就會發現,它可以解決人類需要解決的問題。

那麼沿着這個邏輯,就意味着它可以逐層開闢四大主流商業戰場。

陸奇第一個提到的,便是由“感知”這一AI基礎能力延展出來的龐大產業體系。

無論是用嘴說,用手觸摸,用眼睛看,都屬於感知範疇。但是,除了軟件堆棧與算法模型,人工智能的感知體系也包括“傳感器與集成芯片”。

換言之,AI感知能力從來都不是一項技術,而是一個複雜的運行系統。

“芯片架構一定要重構,因為今天的計算體系不是用重疊向量來做的。所以‘異構計算’其實更是主流的計算。如果按照這個邏輯,芯片要有一大堆新企業起來。與此同時,底層軟件堆棧顯然全部都要重做。” 他特別提到,目前大部分AI創業公司其實都集中在這個部分。

有了基礎設施,才能往下走。

但是,想搭建有別於移動與雲的新平台,逐步攻陷傳統行業,這些只有在把IT基礎做好的前提下,才能延伸出巨大的可能性。

也就是說,每個戰場的發展階段和成長速度非常不一樣。現在很多創業項目大多集中在“IT基礎”這個模塊里,而其他三個要依仗於它。

“你追溯源頭就會發現,人工智能不是從零的地方開始,它是從雲和移動生態長出來的。因此,用人工智能切現有的生態鏈,譬如優化直播,它可以走得很快,因為移動與雲的生態渠道很健全。” 陸奇把人工智能的這種生態特點稱為“路徑依賴”。

但是,如果用AI去切汽車,切醫院,就會發現,它跑得極慢,甚至完全推不動。

因為這種切入不叫“嫁接”,而是叫“移植”。

就像是把某種樹苗從溫暖的海南島,移植到寒冷的東三省一樣,無論是這項新技術本身,還是客觀的產業環境,雙方都要做出和解。

換句話說,擁有互聯網與新技術背景的工程師,也需要被醫生、老師、產線工人、汽車維修師所定義和接納。

而這勢必是一個極為漫長的過程。

“據我們判斷,某個基於人工智能的全新生態或平台還沒有起來。譬如一輛真正在路上跑的車,一個全自動化的學校,一個完全智能化的醫院,短期內沒有進展。”他承認。

因此,陸奇希望創業者清醒認識到,自己可以局部去驅動,但絕不能喧賓奪主。

而另一邊,人工智能雖然可以做那隻從計算機里伸出來揪住我們衣領的“手”,但是這隻“手”的能力與質感,還遠遠達不到能夠改變世界的地步。

陸奇承認,如今的人工智能技術還不夠到位。也就是說,它的智力偶爾可以很高,但不是一直高。

“我在微軟時認真研究了Siri。喬布斯當時買了Siri之後,內部開發了好幾年才推出來。因為他覺得要讓產品進入一個大部分用戶都可以承受的合理區間內。如果一會兒聰明一會兒笨,那麼大家用幾次就不用了。

現在來看,仍然是這個問題。”

因此,從技術問題再往上溯源,就是一個數據量的壁壘問題。這也是他極為推崇一些數據集開源創業項目的重要原因。

在人工智能產業里,數據會越來越成為一個開發過程中的閉環。但今天我們缺乏了像管理代碼一樣來管理數據的工具與平台。

這也相當於,人工智能所表現出來的所有缺陷,其實從另一個面來看,也便成了創業機會。

陸奇稱自己是一個樂觀主義者。他從未對“人工智能是人類歷史上一個非常重要的商業機會”這一幾年前提出的觀點產生質疑。

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“為什麼有那麼多公司看到了機會,但卻沒做好?從歷史來看,無論什麼技術風口,都會有激烈的競爭,也會有很多公司死掉。” 陸奇告訴我們不必有任何糾結。

他記得自己早期剛進雅虎的時候,那時PC互聯網剛剛開始,大家都不知道什麼是商業模式。而今年回頭來看,廣告與電商的商業模式似乎再天然不過,但那時候誰也不知道,也死掉了一大批早期互聯網公司。

“我們當時做的時候,每天只有一個感覺,就是’這肯定一件對的事情’。因為用戶越來越多了,用戶使用的時間也越來越多了,用戶對我們的好評也越來越多了,這難道不夠嗎?”

而人工智能是歷史上第一次把数字化能力,與我們的物理世界綁在了一起。他強調,遇到挑戰不算什麼,關鍵是要長期走。

遇事不決,政府買單?

但是,要長期走下去,無疑是人力還是資本,都需要付出更高的代價。

而在國內,有一個極有意思的歷史現象:許多技術公司想做大做強,或者想短期內實現迅速成長,總是會走向同一個方向——

不怕虧損,政府買單;產品不行,政府買單;落地場景不夠,政府買單。

這當然是由很多主觀與客觀原因造成的——技術創業過於漫長的成長道路,資本的炒作,無良公司的騙補行為,惡劣的版權環境,地方政府的某些政績訴求……

在過去10年裡,從半導體和各類面板製造廠、新能源車市場,再到由人工智能等技術延伸出的各個垂直技術產業的發展,離不開政府充分的政策和資金扶持,但很多企業也對2G市場形成了“高度依賴”。

以自動駕駛產業為例,從4年前以谷歌Waymo和 Uber 為源頭刮到國內的自動駕駛創業熱潮,似乎並沒有讓大眾真正坐上無人駕駛出租車。

反之,在各地陸續建立起的各類示範區與自動駕駛車隊,對企業來說,也逐漸成了一項2G的生意。

“周期長,回報率低,落地場景化探索也需要實踐,普通投資機構也有知識門檻,這類2B技術類創業公司,倒不如讓國家直接來補貼更靠譜。” 這是一位投資人給我們的答案,在意料之中,但卻不能不說很令人沮喪。

走更長的創業路,是需要極高代價的;那麼長期陪伴,也同樣如此。

當我們就這個現象詢問陸奇的觀點,他沒有否認我們對一些2B公司逐漸走向2G之路的看法。相反,他與很多創業團隊也交流過類似的2G商業模式問題,便給了我們展示了這樣一張圖(下圖)。

“這跟技術創新的本質和社會的分佈有關。新一代技術驅動的新一代產品,永遠會走過這幾個不同的階段。”

燈泡所在的這個地方叫“早期市場”。它的存在與人的年齡,精神,心態以及收入分佈有關。永遠有少數人願意嘗試新東西,產品再爛也會用。

而陸奇認為,假如這家公司的用戶大部分都聚集在這個地方,那麼他們的產品價值並不大,因為嘗鮮過後,這些人就不會再用了。

而接下來的第二波人,某種意義上就與2G市場有些關係。這群人對未來有一個想法,他們永遠在找新的技術和新的能力,幫助自己實現某種願景,對未來也會有自己的判斷。

在很多企業里就有這樣的部門和人存在,他們會認真選用新產品。因此,他比第一波人的價值要大,願意冒很多險去嘗試一個新產品。

而最終企業都要跨越鴻溝(圖中的裂縫Chasm),“鴻溝”存在於迎來高速增長的前夜。

而鴻溝對面,就是第三波用戶。他們才叫做“早期採納者”。

這些人非常務實,他們需要衝業績,那麼採用新產品的核心條件是“我的競爭對手是不是在用,我的同事是不是在用,他們不用我也不用。

“這樣來看,我建議你考慮,政府有可能扮演的是這樣一個幫創業公司去跨越鴻溝的角色。” 他認為,中國政府對未來有自己的看法,希望能夠去引導和支持新技術。如果是這種情況,那麼企業完全適合拿2G的單子。

“一方面你可以把場景做的夠全面,讓產品快速迭代,做到足夠紮實。另一方面則可以解決部分現金流的問題。”

但是,他也告誡所有技術創業者——必須要比對政府(作為需求方)與你設想的主流用戶之間是否存在足夠共同點。

如果距離很遠,你必須要提前思考和探索自己真正的用戶和市場到底在哪裡。

“不管是自動駕駛還是其他產業,2G完全值得去探索。但這隻是一步而已。

你要利用這個機會,爭取到時間點的同時,盡可能往主流市場靠攏。不斷去找真正的客戶去聊,去拜訪,集中精力把‘跨越鴻溝’這部分打通。” 他嚴格要求訓練營的創業者們必須在兩周內找50個潛在客戶公司去聊,把對方的要求吃透。

然而,從歷史上來看,其實從2G轉自由市場,才是許多技術公司或走向成功或落入深淵的關鍵分叉口。能堅持到真正商業化階段的企業,屈指可數。

結尾:不僅僅只靠學歷、夢想和技術

在採訪陸奇前,一位技術創業者曾拜託我問一個問題:

“與他接觸後知道他是一個非常樸素的人。那麼在物質欲不強的情況下,什麼是推動他去創新,去做投資的主要因素?”

的確,陸奇在絕大多數時間里,都是穿着印有不同企業logo的文化衫去上班,吃穿一切從簡。有時候讓身邊的員工都看不下去:

”今天微軟的,明天facebook,後天是zoom的,可能他真的問每一家企業要了5件一模一樣的文化衫。”

但是,並不是每一個人都能像陸奇一樣。甚至他本就屬於極少數的那類人。

實話講,如果只是靠技術、夢想和“改變世界”的衝動去驅動人們去做一番事業,那麼中國的半導體產業也就不會有幾十年的斷檔,許多曾經奮鬥在一線的優秀產線工程師也就不會紛紛跳槽投身於互聯網行業。

金錢與回報,是創業團隊的必備驅動因素之一,但也是極易讓中國高新技術產業發展走偏的罪魁禍首。

“如果是為了賺錢,發財,這當然是OK的,很多創業者就是為這個而起步。”陸奇指出,為了財富而創業是一種再正常不過的慾望。

“但是,等你賺了很多錢,再怎麼辦?你還是得往前走。

所以我們會強調這一點,真正要走得遠其實是需要長期內在動力的。走到一定階段以後你財務上自然會自由。財務自由之後你發現你銀行帳戶上多加了幾個零,但你的生活不會發生什麼變化。

但持續驅動你的,是你能每天感覺到的熱情,那才是更重要的。”

這大概便是境界的不同?

如果人生真如學者王國維所說的有”三重境界“,那麼諸如我們這類普通打工人,可能還掙扎在追求財富的淺薄慾望中,那麼陸奇則已處於“實現個人成功后,開始充分享受幫助他人而產生快樂”的更高階段。

在陸奇的Linkedin上,有一段這樣的個人簡介:能夠讓其他人懂得更多,做得更多,體驗得更多,便是我的熱情所在。

如果按照奇績創壇32位創業者的反饋,他的確做到了他所承諾和堅持的原則。

無論是作為技術領導人,還是投資加速器的創業導師,我們從陸奇上,看到了他儘力在使每一個職場角色達到最佳狀態,就像是用圓規畫出了一個最標準最合適的圓。

但是不能否認,一個邊邊角角有所缺漏,沾點土氣的圓,似乎會更受中國市場和資本的歡迎。

這種狀態也出現在了路演現場的年輕創業者身上。

他們從實驗室中走出來,想法簡單且專註,激情和鬥志兼在,希望能為中國的軟件、半導體以及生物醫學做點貢獻。這既是創業最好的狀態,但也意味着他們大部分人還未遭受社會毒打,還將面臨更殘酷的客戶檢驗與市場競爭。

所以,與其說陸奇願意與年輕人站在一起,倒不如說,他是我們見過的,少有能堅持本心的“中年人”。

“您真的沒有情緒低迷的時候嗎?”我還是不太相信他能持續保持熱情,

“一般洗個熱水澡就好了。”他再次因話題轉到自己身上而略顯不安,“請不要聚焦在我身上,重要的是創業者,你能感受到他們的熱情與能量。”

無論陸奇變換多少個身份,他好像還是一個輸出結果唯一且純粹的計算機,和老小孩。

作者後記

採訪陸奇后,我獨自思索了一下午。

實話講,半導體、工業等技術方向的寫作枯燥而無聊,受眾也沒有很多。以流量為榮,成了這個“媒體衰落”時代記者為保住飯碗而做的最後掙扎。但是在聽了陸奇的一些分享和心得后,卻覺得心裏正在變得平靜起來。

陸奇的回答很真誠,真誠到我覺得他特別“小孩”和“天真”,相信着成年人不相信的東西。猶記得四年前,採訪幾個人投資人,他們對“工業”“半導體”這種長期無明確回報的領域唯恐避之不及。

而AI、SaaS等很多領域,其實有點“西學東漸”的意思。很多概念在西方火了起來,然後國內也開始追逐,無數創業公司踩了不少坑,擠去了不少泡沫,但回頭一看,最基礎的東西還是沒有打好。

我自己也被嗤笑過寫很多2B的技術沒什麼卵用,因為行業內的人都去看報告和更專業的技術解讀書了,而大眾就是大眾,為什麼要去給他們寫2B。

其實本質的道理都一樣:沒有市場,就沒有生存的空間。

因此,樂觀主義很重要。但到底是真樂觀,還是假大空,這個度也很難把握。

譬如知道“机械手”(MIT的那種每個關節都能活動的手)可能要過很多年才能商業化,那麼怎麼撐過這些年呢?

譬如我們都知道某項技術很重要,但就是賣不了錢,甚至會長年虧錢,那為什麼不去搞房地產呢?

有些路是很難走的路,也極少有人去選擇走,但仍然有人選擇去走,這可能就是真正的樂觀主義者。而陸奇應該能算一個吧。

另外有個創業者的感嘆讓我印象深刻。這位創業者本身就是世界名校畢業,也在世界大廠做到了很高的技術領導職位,但他仍然覺得陸奇“很可怕”:

“比我聰明的人,又比我勤奮,是很可怕的。” 因為他觀察到陸奇一直在不停地學習新知識,而且學的比年輕人都快。

我覺得自己無法做到這些人的1/10,但似乎有被這種樂觀主義感染到,讓我有了一些思維進益和新的啟發。

最後,感謝仍然在堅持的中國技術人。

【本文作者宇多田,由合作夥伴虎嗅網授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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被阿里耽誤的蝦米的一生

真正的蝦米音樂粉絲,只要打開自己的APP界面就可以證明。註冊年限、聽過的歌曲數量,無一不是最好的證明。

“蝦米音樂將於明年1月關閉”,這條官方未下場闢謠的消息在音樂圈迅速發酵,更難過的是那些粉絲:大家都不想告別,但所有人都明白,即便不是這個時間,蝦米音樂也正在被遺忘。

2006年時,一個名叫Emumo的“小破站”出現,意為Earn Music&Money。之後不少用戶為愛發電,自发上傳專輯。這個網站捧出過不少小眾歌手和獨立音樂人,擁有獨特的粉絲粘性和音樂氛圍,在資金困難時,被阿里巴巴相中。

這原本應該是一個資本加身、犹如神助的開掛故事,但事與願違,2018年11月17日,蝦米音樂官方發微博紀念十周年誕辰時,底下的評論只有寥寥數十條。

2018年,行業洗牌。騰訊音樂在美股上市,從此TME一騎絕塵,蝦米只能出現在賣身和合併的傳聞里。

此次“蝦米音樂將關閉”的消息一出,曾經的阿里音樂集團CEO發微博稱,也就五年前還和QQ二分天下呢。但如今,蝦米音樂的月活已經跌出行業前五,“一直在換帥,但所有人都是KPI的背鍋俠,項目不斷被邊緣化,就算今天不來,關停也是遲早的事。”一位業內人士告訴深燃。

更多用戶的不舍,出自多年的使用習慣,積累的歌單和收藏的歌曲不知道最後會被如何處理。“如果要關,希望有導出的功能”,一位11年的蝦米用戶告訴深燃,他在蝦米音樂已經聽過十萬多首歌曲,聽歌數據基本全在蝦米上,要重新養個合自己口味的音樂號將會非常痛苦。還有的粉絲當年充了20年的SVIP,更是不願意接受這樣的事實。

就算再不舍又怎樣,樂評人鄒小櫻說的對:從情感上來說,沒有了南瓜和朱七(兩位創始人)的蝦米,本就已經結束了。流媒體音樂最後只是資本和神仙打架的籌碼,和音樂沒有任何關係。

提前說再見

“心痛程度不亞於參加老朋友的葬禮。”網友@博斯的神聖喜劇在聽聞這一消息后,連用了三個大哭的表情。

是的,一無官宣,二無實錘,不少用戶已經開始在社交平台上手動“哀悼”蝦米,“哀悼詞”例如,“蝦米是最像音樂APP的音樂APP,沒有之一”,總結下來就是,一直被津津樂道的界面視覺、合口味的音樂日推、相對單純的音樂評論環境等等這些因素,都讓蝦米一直站在國內聽歌APP的鄙視鏈頂層。

和大多數在線音樂平台不同,蝦米初期是由眾多音樂愛好者一磚一瓦搭出來的,用戶能自行上傳歌曲、編輯/翻譯歌詞、完善音樂人資料等。一類誇張的例子是,有用戶創建了不下一百張用自己的故事、自己的文字寫就的歌單,這種自書自建的玩法有別於其他平台,很快就吸引了大批優質樂迷。

同樣的,用戶自行上傳音樂的方式,也幫助蝦米音樂創造了更多元的“音樂數據庫”,在音樂風格分類和專輯單曲EP等分類上更專業和細緻。到現在也是如此,在蝦米只要輸入一首歌曲的名字,搜索結果會將歌手、所屬專輯、MV等相關信息一一呈現出來。

“蝦米的社交屬性、歌迷之間因為一首歌產生的火花,都是建立在這種相對完整的數據庫的基礎之上的,網易雲音樂一直在講社交屬性,但一直沒有豆瓣、蝦米曾經做得好,就是因為基礎數據體系沒做好。”音樂版權內容公司HIFIVE首席策略官張昭軼對深燃分析,蝦米擁有的數據體系不被市場看好,KPI很難衡量,但它對用戶來說是信仰級別的情懷。

“也是因為此,蝦米和豆瓣遇到同樣的尷尬,閃光之處有目共睹,但是沒有資本願意給他們續費充值。”張昭軼表示。

這樣的數據庫也使得蝦米成為小眾音樂愛好者最後的自留地,視覺系日本搖滾、G-Funk、金屬黨、Progressive House等都能在蝦米上找到自己的同好。“我討厭這個世界的大部分,但總有一小部分留住我”,對於很多蝦米音樂的用戶來說,這個產品之於他們就是這樣的存在。

當年,蝦米還通過尋光計劃等方式扶持了一大波小眾音樂人,到現在推薦算法還會推薦一些小眾歌手,“那種犄角旮旯的巨冷門的歌都有”,一位網友說道。

不少獨立音樂人也發出了對蝦米不舍的信號,微博認證為打擊樂演奏家、音樂製作人的劉恆發微博稱:對於我們這種獨立音樂人來講,蝦米給了我們最好的土壤,我所有的新歌也都會在蝦米先發。當年註冊音樂人後發布了第一首歌的那瞬間,蝦米就給了我3年VIP,這點紅場和綠廠(指網易雲音樂和QQ音樂 )就做不到。我是為了那3年VIP的錢嗎?我是感慨蝦米對獨立音樂人的態度。

能做出這樣一個產品,和創始團隊的基因不無關係。蝦米音樂的創始人王皓(南瓜)是一個文藝青年,上學時組過樂隊,擔綱吉他手;畢業后開過琴行,也創辦過杭州當地的音樂論壇,還是杭州地下音樂活動組織人。因為他最喜歡的樂隊是Smashing Pumpkins,因此南瓜的代號沿用至今。

蝦米誕生之初擺在王皓眼前的問題就是,版權問題怎樣解決以及在線音樂平台怎麼賺錢?

不願做盜版的蝦米團隊其實做過很多創新,比如嘗試“P2P”——試圖將版權費進行分攤,讓用戶付費下載,即“版權分銷”;對用戶進行個性化推薦,把不同口味的用戶通過技術手段區隔開來。

據劉恆回憶,蝦米是他知道的最早一批根據用戶習慣推薦歌曲和藝術家的手機軟件,諾大的音樂海洋,蝦米像認識他多年、臭味相投的好朋友一樣,把他未來肯定會喜歡的藝術家和音樂一個一個帶到他面前:“來,聽這個,賊NB!”

當時的蝦米還創造出了內部的虛擬貨幣體系——蝦幣,上傳專輯、下載歌曲,通過分享歌單等形式推廣歌曲,如果有用戶下載,還可以分成,這些形式在行業內極具創新性。

很多人不知道的是,蝦米音樂所有的播放數據都是公開的,是唯一一家播放數據公開的在線音樂平台

“所有在線音樂平台,音樂人的後台跟真實的結算後台的數據是不一樣的,別的平台會把推廣量算到播放量裏面,真正跟版權公司結算收入時,又是按照真實的點擊次數跟播放次數來算,他們的商務結算口徑跟音樂人後台的數據是完全不匹配的。目前只有蝦米是最老實的,它最符合規則,卻變成了活祭品,真實數據在這個行業很難生存。”音樂行業人士宋清揚告訴深燃。

蝦米走到今天,怪誰?

用戶、音樂人自發對蝦米的哀悼,似乎都讓人忘了這其實是一款失敗的APP。

蝦米音樂誕生的2007年4月前後,對於中國音樂來說,是最好的時代,也是最壞的時代。一方面,傳統的實體唱片經濟已經出現頹勢;另一方面,2004年酷狗音樂上線,2005年酷我音樂成立,2006年百度收購千千靜聽,2007年天天動聽即將誕生,千播大戰的時代也即將到來。

起初,蝦米音樂發展得不能說順風順水,至少也可圈可點。2013年,憑藉2000萬註冊會員接過了阿里巴巴的橄欖枝,同年,阿里巴巴成立音樂事業部。一場事先就已經定下基調的墜落之旅就此開始。

很多人都說蝦米走下坡路是從輸掉版權大戰開始的。2014年,騰訊音樂掀起了長達三年的音樂版權大戰,當時三足鼎立的騰訊QQ音樂、海洋音樂(擁有酷我音樂和酷狗音樂)和阿里音樂(擁有蝦米音樂與天天動聽)開始打仗,沒想打到一半,海洋音樂與騰訊QQ音樂合併,成為今天的騰訊音樂娛樂集團TME。

據艾瑞諮詢《2016年中國在線音樂行業研究報告》显示,2016年,TME旗下三大在線音樂平台的版權覆蓋率已經達到90%,阿里音樂只有20%。

“那個時候正是TME往上走的時刻,版權事關蝦米音樂甚至阿里音樂的生存問題,高層卻沒有加註版權,當時內部的核心資源全部轉移到阿里星球了。”宋清揚回憶。

實際上,正當行業大打版權戰、TME瘋狂攬入版權之時,出任阿里音樂集團董事長的高曉松,聯手老搭檔宋柯擔任CEO,拉來何炅擔任COO,這個組合缺少了對版權大戰的敏銳,重點錯放,在天天動聽的基礎上改造出了阿里星球。

按照高曉松的設想,這個APP能聽歌,還能讓歌手通過直播、打賞、演出的方式變現,讓音樂人找到製作公司和幕後團隊。對於阿里星球,阿里幾乎把可以連接的所有數據都接了進來,但複雜的界面和操作,很難讓多數只想聽歌的大眾買單,由於版權的貧乏以及產品方向的失策,阿里星球用戶極速下滑,上線一年左右直接關停。

“一口奶只能喂一個孩子。”宋清揚稱,阿里星球的資源傾斜,阿里高管對版權的漠視,讓蝦米越來越弱,讓手握2億用戶、有十年歷史的天天動聽死亡,這個當時佔據中國移動互聯網音樂平台半壁江山的產品,就這樣被埋在自家院子里。

在宋清揚看來,阿里星球是在把20年前的唱片工業從線下往線上搬運,但其實整個唱片產業鏈上游發生了變化。以前唱片工業詞曲編錄混,都是分割和模塊化工作,但是現在獨立音樂的創作通常都是一體化操作,不是單純搬到線上就可行的,另外阿里星球一直是自上而下的產品主導的市場思維,“我讓用戶干什麼用戶就得干什麼”,但現在是雙向投票,你提供產品,用戶自己玩,阿里星球的設想延續了原始唱片工業的熱情和靈魂,但非常不符合互聯網產品常識。

就在阿里音樂管理層引入“鐵三角”組合時,王皓離開蝦米音樂,加入釘釘事業部。離開前,王皓說:“我投身這個行業已經八年了,初衷是想讓這個行業跟上時代,但是現在行業現狀已經荒誕到令人髮指。”

收購案之後的常見問題也出現了。“蝦米音樂被阿里併購后,雖然有了很強的中後台,但整個財務和決策流程效率變低,同時阿里音樂的團隊四散在各個城市,分離性很強。”張昭軼對深燃表示。

據知情人士稱,後來蝦米音樂團隊內部也有了分歧,其中一個矛盾點是,收購后團隊高管的職級問題,有些人的位置還不如他創業之前在阿里巴巴的狀況。總而言之就是,當時整個團隊沒有在阿里體系內爭取到更好的位置和待遇

這個行業沒有第二

蝦米這兩年日子自然不好過,它的出現總和合併傳聞有關。

蝦米先後被傳出過與網易雲音樂、太合音樂談判合併事宜,後來拖了好幾個月,硬是拖成了阿裡帶着7億美金入股網易雲。彼時就有傳言,阿里在投資網易雲的同時,或許也在逐步放棄自身的音樂業務。

到了2019年6月,阿里重新調整組織架構,阿里音樂被歸於創新業務事業群組,再一次被邊緣化。近三年間,從張宇到楊偉東再到朱順炎,阿里音樂CEO一直處於“兼職”狀態,直到去年10月,高曉松正式卸任阿里音樂董事長、法定代表人,由阿里巴巴集團創新業務事業群總裁朱順炎接任。

阿里在音樂這件事沒有特別篤定,不斷地輪換團隊、加碼資本,就說明其實並沒有想好要去哪裡。”宋清揚稱。

就在阿里音樂折騰的時候,網易雲音樂通過在版權上站隊騰訊,不斷完善產品特色,異軍突起。TME在2018年底實現上市,成為版權和用戶的雙寡頭。TME今年前三季度收入達208億元,最新市值超過1800億元,成為中國最大的在線音樂平台。

從比達諮詢最新的數據來看,2020年上半年騰訊系三大在線音樂平台的日活和月活都遙遙領先其他平台,蝦米音樂跌出前四,在月活上甚至不及咪咕音樂

“以前互聯網音樂有八大平台,現在其實也就是騰訊和阿里曲線拿下的網易雲這兩家在爭了。”張昭軼稱,這個行業的人有個誤區,就是TME是第一、網易雲第二,其實網易雲音樂數據最好的時候也沒有達到TME的1/4,這個行業沒有第二

在張昭軼看來,即使TME擁有行業定價權,有最多的用戶和最多的版權,資金也足夠充裕,但用了近5年的時間,而且是在幾乎無人干擾的情況下,到今年三季度付費率只有8%,在線付費用戶數5170萬。而截至2018年底,全球流媒體音樂龍頭Spotify的付費已經達到46.3%。

讓整個行業尷尬的是,李宗盛、五月天、周杰倫這些歌手曾經只靠音頻媒介,完全不靠綜藝節目和影視金曲,而如今,很多爆款音樂和音頻平台關係不大,反倒是在長視頻和短視頻上先聲奪人

曾經一度,音樂行業有定義當前流行文化的能力,蔡依林穿什麼能影響到台灣的服裝市場走勢。更早以前,國內的唱片行能決定讓誰火,光良的《童話》、林志炫的《單身情歌》、刀郎的《2002年的第一場雪》都是例子。

但現在,音頻平台早已失去了這樣的能力,對前沿文化、消費文化的影響力不再,平台上就算自產了一些網絡歌手,也是通過上綜藝節目在視頻的圈子里擴充版圖。

現在一個新現象是,抖音這些短視頻平台上出現了很多抖音神曲,是因為很多經典音樂在視頻使用中需要付費,因此市面上出現了小部分原創音樂,又作為新的IP留存在平台上。

這在星瀚資本創始合伙人楊歌看來,是做大了整個音樂市場,只不過是新老音樂人和新老音樂IP之間產生了衝突,相互擠壓。他判斷,有更多的人進來是好事,標志著整個市場在做大,而不是越走越窄,關鍵就看之後兩者的商業模式如何融合。

楊歌對深燃表示,音樂賽道的競爭還沒有結束。在這個賽道上,一類是To C模式的聽歌APP,TME大概率會吃掉全場,另一類是To B的音樂版權市場,目前正處在混戰和逐漸勝出的狀態

星瀚資本投資的豆瓣音樂後來從豆瓣分拆,並與音樂版權服務平台V.Fine合併,應對的就是第二類競爭。也就是說,聽音樂和使用音樂,在一個播放器上聽和把它下載下來運用到視頻和作品里,是兩個完全不同的概念。

同時楊歌提到,資本雄厚的玩家最後會贏者通吃,但是反垄斷法就是來反抗這個因素的,這也會使得未來幾年的音樂產業發生一些變化。

【本文作者蘇琦,由合作夥伴微信公眾號:深燃授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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健之佳上市:不只是連鎖藥店,更是健康服務生態圈

12月1日,立足雲南、深耕西南的連鎖藥店企業健之佳,登陸上交所。

近幾年以併購為主旋律的連鎖藥店大整合之後,行業進入下半場——精細化運營。誰能拔得頭籌?

健之佳給出了頗富創意的答案:健康服務生態圈。公司旗下不僅有上千家連鎖藥店,還有診所、體檢中心、便利店等,為消費者提供專業、全周期的健康服務,以差異化競爭緊跟健康消費新趨勢。

凈利潤複合增長率33%

雲南健之佳健康連鎖店股份有限公司(證券簡稱:健之佳605266.SH)主營業務為藥品、保健食品、個人護理品、家庭健康用品、便利食品、日用消耗品等健康產品的連鎖零售,旗下業態以連鎖藥店為主,便利店為輔。

在西普會發布的“2019-2020年度中國藥品零售企業綜合競爭力排行榜”中,公司排名跨區域連鎖第3名,並連續六年蟬聯“中國藥品零售企業綜合競爭力排行榜”專業力單項冠軍。

2017年-2019年,公司營業收入分別為23.47億元、27.66億元、35.29億元,歸母凈利潤分別為9473.19萬元、1.34億元、1.68億元,凈利潤年複合增長率達到33%。

同期,公司經營性現金流提升非常明顯,分別為2.06億元、1.93億元、3.38億元。

2020年,公司積极參与防疫工作,上半年實現營業收入21.09億元,同比增長29.23%,歸母凈利潤同比增長57.03%至1.11億元。

斑馬消費梳理后發現,近年健之佳經營效率提升顯著,坪效、人效、單店盈利等指標表現亮眼。

2017年-2019年,公司旗下醫藥零售及服務門店數量由1104家增長至1546家,店均營業收入由184.14萬元增長至206.79萬元;同期,店均員工人數由4.26人下降至4.13人;店均凈利潤由8.43萬元增長至10.34萬元。

公司[羅1]旗下便利店2019年底達到206家,店均營業收入從2017年的156.22萬元增長至2019年的160.98萬元,店均員工人數由3.13人下降至2.05人,單店凈利潤由0.25萬元增長至3.09萬元。

健康生態服務圈

健之佳不只是連鎖藥店,更是健康服務生態圈。

截至2020年6月30日,公司擁有1607家直營社區專業便利藥房、4家直營中醫診所、2 家直營社區診所、1家直營體檢中心、211家直營便利店和24家加盟便利店,直營門店總經營面積為26.43萬平方米。

健之佳的多業態經營,借鑒的是日本的葯妝店模式,只不過擴展得更為徹底。

為順應消費者對健康、美麗和低價的追求,日本現代連鎖藥店經營品類已涵蓋藥品、健康食品和化妝品,日本的醫藥零售業已從疾病產業轉向健康產業。

數據显示,在日本零售藥店的商品銷售構成中,藥品僅佔據3成的份額,化妝品佔兩成左右,日用雜貨和其他產品大概佔了一半。

定期到健之佳的體檢中心檢查身體,到健之佳的診所看病,到健之佳的連鎖藥店買葯,平時還可以到健之佳的便利店採購生活物資,這種專業化、服務型、下沉到社區的場景化服務,有利於保持與消費者的互動關係,形成品牌效應,提升消費頻次

在這種運營模式的支撐下,公司會員人數已經超過1100萬人。2020年1-6月,公司會員消費金額占銷售額的比例超過69%。

為了支撐生態圈的長遠發展,公司近年大規模開展專業人才儲備。截至2020年6月30日,公司共有執業藥師1314名、諮詢師370名、營養師91名。

基於健康生態服務圈,公司順應“互聯網+醫藥流通”趨勢,全力開展全渠道戰略,除了線下實體店,還包括B2C(健之佳健康藥房網以及在天貓、京東、蘇寧易購、拼多多等平台上的旗艦店)、O2O(佳e購)等新渠道。

立足雲南,深耕西南

健之佳董事長、總經理藍波曾在深圳海王星辰連鎖藥房有限公司供職多年,積累了豐富的連鎖藥店管理經驗,2004年回到家鄉雲南,創立健之佳。

經過十幾年時間的發展,公司躋身中國連鎖藥店第一梯隊。公司目前84%的業務集中在雲南地區,成為當地頭部醫藥連鎖企業之一。

此次IPO,公司計劃將募集資金中的絕大部分(7.67億元),用於新開門店建設項目,即將新增1050家門店,分佈於雲南、四川、重慶、廣西四個地區。

公開數據显示,上述地區的藥店分部密度在全國處於較低水平,四川、重慶兩大地區甚至低於全國平均值,醫藥連鎖市場仍然存在空間。隨着這些地區的人均可支配收入提高,人們對於健康的消費需求會得到提升。

截至2019年底,全國藥店零售連鎖企業共6700家,下轄門店29萬家,另外單體藥店23萬家,全國零售門店總數為52萬家,零售藥店連鎖化率達到55.77%。

但是,雲南地區零售藥店連鎖化率僅為32.83%。藥店提升連鎖化率、提高整體運營效率是大勢所趨,公司在雲南及周邊地區,還有很大的提升空間。

健之佳一方面在“立足雲南、深耕西南”的策略指引下,通過募資開店和收併購,擴大連鎖集群,另一方面,以健康服務生態圈為指導思想,提升整體經營效率,業績將迎來進一步增長。

【本文作者沈庹,由合作夥伴微信公眾號:斑馬消費授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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277億美元收購案落槌,SaaS集權時代來了?

傳聞從來都不是空穴來風。 

自從上周二《華爾街日報》報道了“Salesforce正在就購買Slack進行談判”的消息后,關於這場收購的各種猜測便沒有間斷過。 

今天交易落槌,Salesforce宣布將以277億美元的巨額價格收購Slack,這個收購價格已經超過了其最新市值250.12億美元,而一周前,Slack的市值只有170億美元。同樣,這也是Salesforce有史以來最大的一筆收購。 

需要指出的是,這並非是Salesforce首次對Slack表示收購意願,去年年中,當Slack在華爾街公開上市時,Salesforce就對Slack進行了評估,以決定是否應進行收購,不過,結果顯而易見。 

不可否認,這場突如其來的收購,讓今年本就熱鬧的SaaS領域變得更有看頭。 

他們是誰? 

作為SaaS行業的兩家最具代表型的兩家企業,公眾對他們的名字並不陌生。 

簡單來講,Slack被認為是美國版的“釘釘”,一款協作辦公的通訊軟件。Slack 最初在 2013 年正式推出, 除了具備基礎的通訊功能外,還支持第三方擴展、聊天機器人等特性,增強了溝通和處理工作事務的效率。 

隨着越來越多的公司開始遠程辦公,如今的Slack已成為了各種辦公活動的起點,這使其成為了其他應用的重要入口。 

對於其市場地位,Slack曾對外界如此表示:“它現在在許多工人的生活中處於中心地位,它的用戶平均每天花費超過10個小時連接到該服務,並积極使用該服務超過100分鐘。” 

根據分析公司Sensor Tower的數據,今年到目前為止,Slack應用程序已安裝約1260萬次,比2019年同期增長了約50%。 

此外,Slack長期以來一直在科技公司,媒體和零售商中廣為使用,包括亞馬遜 ,IBM ,TD Ameritrade 和CNN等。現在Slack的付費用戶高達13萬家,在過去的一年中增長了30%。 

這次收購案中的買方——Salesforce,同樣是一家大型軟件公司,它的核心重點是支持企業與客戶關係,其在CRM(客戶關係管理)市場中具有很強的地位,並有志成為更大的平台提供商。 

作為CRM領域的王者,Salesforce一直是全球SaaS企業的模範樣本,其於2004年上市,當前市值為2196.28億美元。 

與很多處於早期的增長型SaaS企業不同,Salesforce已經進入相對成熟的階段。一方面,根據IDC測算,2019年Salesforce在CRM領域的市場份額為18.4%,第二名SAP為5.3%。另一方面,據財報显示,最近幾個季度Salesforce的營收均保持30%左右的增速,費用率上保持了一個相對穩定和合理的水平。 

具體來看,公司主要的訂閱業務大致分為銷售雲、服務雲、平台業務和營銷和商業雲,其中銷售雲和服務雲作為CRM的核心功能,增長穩定。 

而在今年,Salesforce也接連迎來了自己的新高光時刻:

7月10日,Salesforce市值首次超過了軟件巨頭甲骨文;不久后,Salesforce又被納入了美股三大指數之一的“道瓊斯指數”。 

值得一提的是,近年來Salesforce一直在瘋狂收購。 

在2018年,它以65億美元的價格收購了MuleSoft,以幫助連接雲應用程序,這是該公司當時最大的一筆交易。次年,它在Tableau上花費了兩倍多的資金,以153億美元收購了數據可視化公司。 

在今年,Salesforce也進行了一些較小的收購,2月份以13億美元收購了Vlocity,3月初以未公開的金額收購了營銷網絡CMO Club 。 

關於這次收購,外界認為這標志著Salesforce將更积極地涉足辦公通信領域。 

水到渠成的“聯姻”? 

當然,在這次交易背後,Salesforce進軍協同辦公只是一個淺顯的驅動因素,更多的還是出於行業競爭的壓力,簡而言之就是有共同的”敵人“,收購案能夠幫助雙方取長補短,實現互補。 

首先,在促成這次交易的外因中,Microsoft是一個不容忽視的關鍵因素。 

不管是Salesforce還是Slack都與微軟有競爭:Salesforce與Microsoft Dynamics 365 CRM,Slack與Microsoft Teams(其聊天和協作應用程序)。 

疫情期間,面對來自Microsoft團隊的激烈競爭,Slack努力利用了遠程工作帶來的利好,Salesforce也豐富了自己的競品能力。 

不過,這絲毫沒有能夠阻擋Microsoft侵蝕市場的步伐,在最近幾個季度Microsoft將大量資源投入其競爭的Teams服務中,並看到了巨大的客戶增長,相應地,Slack也遭到了猛烈攻擊。為了節省資金,Slack的一些客戶開始轉向使用Teams,畢竟Teams附帶許多Microsoft的辦公軟件包。 

敵人的敵人就是朋友,這樣老套的戲碼在Salesforce和Slack身上再次上演,而合併后可能會使兩家公司成為微軟更強大的競爭對手。 

其次,拋開外部因素,現在這兩家公司各有難處。 

海外的疫情發展並不如國內樂觀,很多中小公司在邊緣苦苦掙扎,大部分人只能選擇遠程辦公,這也對Slack和Salesforce提出了新的挑戰。 

對於Slack而言,自去年首次公開募股以來,便一直沒有盈利,這也讓華爾街對其前途表示擔憂。雖然新冠疫情讓遠程工作需求爆發,但由於Slack部分用戶為中小企業,自身難保的他們並不能為Slack帶來可觀的收益,所以Slack仍然預計本財年會出現凈虧損。 

如今來看,能夠讓Slack擺脫困境的最佳方式莫過於迅速拿下大型企業的市場,而服務大型企業正是Salesforce擅長的地方。 

與此同時,今年Salesforce客戶的工作方式也在發生着巨大變化。因為面對面的銷售模式成為了不可能,越來越多的銷售人員需要依賴遠程辦公。 

這對於Salesforce來講,可謂是一個突然的打擊。當前,Salesforce有兩個溝通和協作工具,Chatter和Quip,但與Slack相比仍有明顯不足,所以新工具引入能夠幫助Salesforce提高用戶粘性。 

據知情人士透露,Salesforce可能希望將Slack用作一套更開放的雲軟件工具的“前端”。它可以與Salesforce自己的CRM等服務連接,同時還可以繼續將其他公司廣泛使用的應用程序整合在一起。這樣一來,Salesforce可以從控制溝通平台以及與Slack的聊天功能集成的數百種企業應用程序中受益,而Slack也可以改變盈利難的窘境。 

其實,Salesforce和Slack自2016年以來就建立了合作夥伴關係,並於去年進行了擴展,因此用戶可以在兩種雲服務之間更無縫地移動。話雖如此,但如何將Slack整合到其運營中,仍然是Salesforce面對的一個挑戰。 

這場併購對行業影響幾何? 

在這則收購案還在傳言階段的時候,就有國外分析師表示:”這筆交易將是微軟公司的一次重大打擊。”他指出,收購將在未來十年內引發一場萬億美元雲計算機會的“兩匹馬比賽”。 

正如我們現在看到的,Microsoft具有龐大的客戶群,已經能夠轉換為Teams,Salesforce可以為Slack提供類似的好處。上文提到,Salesforce可以幫助輕鬆地將Slack擴展到更多高薪企業客戶,這對Teams的發展勢頭構成了重大挑戰。 

但兩者的差距似乎也並非短期內可以追上的,一組是數據或許能給出很好的證明:Slack上一次在2019年10月表示,它每天有超過1200萬活躍用戶。微軟在十月份表示, Teams每天增加了1.15億活躍用戶。 

此外,Slack的願景雖好,但一直缺乏合適的落地場景。早在春天,Slack首席執行官Stewart Butterfield就經常感嘆他的產品在大規模迅速應用上太難了,但它在複雜的B2B銷售等場景中特別有用。同樣,Salesforce在B2B銷售環境中為Slack提供了場景。 

對於這次交易帶來的影響,有行業觀察者指出,Slack和Salesforce之間的交易可能為2021年在雲軟件領域開展更多的合併和收購活動奠定基礎。 

比如:Salesforce也正在與Adobe競爭,後者即將收購的Workfront與潛在的Slack交易有相似之處。

也有分析師稱,Salesforce可能收購Slack可能會迫使Google Cloud進行大量收購以保持增長。 

不可否認,今年的一大主題就是不同渠道的加速融合。 

銷售和服務之間的重疊比以往任何時候都多。客戶希望能夠以全渠道的模式與供應商進行交互。雖說彌合員工與客戶溝通之間的鴻溝已經是個“過時”的話題,但客戶服務與內部溝通的交集仍然是充滿機遇的空白空間。 

具體到這項交易究竟會如何影響國內的SaaS市場,目前還是個未知。一方面國內的協同溝通軟件本就在互聯網大廠手中,並不存在盈利方面的擔憂,另一方面,國內疫情相較於海外,還處於可控範圍內,企業銷售和溝通工作很大程度上可以擺脫對軟件的依賴。 

而更為重要的是,國內的CRM等SaaS市場的公司還多處於高速發展階段,並未走入成熟期,現在談併購還為時尚早。

【本文作者張雪,由合作夥伴虎嗅網授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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