他贏了所有對手,亦沒有放過時代

一個人的退休,是否就帶走了一個時代? 

昨天,中國大陸大潤發超市的締造者黃明端卸任高鑫零售CEO,正式退休,此時他已經65歲。黃明端將他這一生的事業交棒給了來自阿里巴巴的林小海(開始擔任CEO),考慮到後者已經是大潤發董事長,這對於林小海,或許不算一個真正的起點,但是對於老帥黃明端來說,這一次是真正的終點。 

或許有人對黃明端這個名字依舊陌生,這是他多年低調潛行的結果。不過你一定聽過那句,“贏了所有對手,卻輸給了一個時代”。這句話流傳太廣,以至於對作者和黃明端本人都造成了困擾。

伴隨着黃明端歸隱,這句話引發的誤解應該畫上句號了。這樁公案的緣由是這樣的:這句話並非黃明端本人所說,因為《華商韜略》一篇本意是致敬黃明端的文章用了這個標題《“陸戰之王”黃明端,贏了所有對手卻輸給時代的人》,轉載時被誤以為是黃明端本人所說。黃明端對這個說法也一直有不滿,其實這篇文章是這樣評價他的江湖地位: 

黃明端也贏得了“陸戰之王”的美譽,縱然他一直深居幕後,但在零售業若不知道黃明端的名聲和業績,是你在這個行業還非常邊緣的象徵。 

黃明端的業內江湖地位無需多言,他41歲從零起步、一手締造了一個千億級別的零售王國。而就個人影響力而言,黃明端本質上是“職業經理人”,卻創造了很多“老闆”一生都無法望其項背的成就。這種巨大的成就感和榮譽感,是金錢無法衡量的。就如外媒所講,“他是一個能夠締造時代的人”。 

黃明端耿耿於懷的,或許是“輸給時代”這個字眼。在黃明端的眼中,我何曾輸過?他曾經在公開場合揶揄說,“輸給了時代?時代超市還有嗎?”這又是一段江湖公案。早年黃明端帶台灣團隊來大陸開大潤發超市,一部分元老分裂出走,另開了一個“時代超市”,如今早已銷聲匿跡。時間是最好的裁判。 

黃明端的輝煌,確實是屬於超市大賣場的黃金時期。但是很多人確實忽略了一件事,那就是當一個人不能主宰一個新的時代時,他仍舊可以用求新求變的態度,不服輸的精神,找到最合適的切入角度。這種不斷突破自我的精神,才是商業社會能夠不斷向前發展的源動力。 

拋開具體行業,這些精神,正是黃明端留個這個時代的巨大價值。 

學習、被學習、再學習 

在大潤發的發展歷程中,起初黃明端是學習者,後來又是被學習者。所以當新的模式出現時,已過花甲之年的黃明端和他的團隊,還能重回學習者的心態嗎? 

這或許就是黃明端讓人敬佩之處,他從來不因年齡、江湖地位而改變學習的心態。黃明端極少公開演講,登台演講時開場白也是,“我今天要向各位彙報一下,”而且他講的內容,提到了很多競爭對手好的做法。雖然他明明知道,台下很多人都是慕名而來向大潤發學習的。 

即使很多不與他同時代的人,也從他那裡學習到了東西。茶顏悅色創始人呂良就表示,他的團隊從大潤發的門店運營中,學習到了很多。雖然茶飲和超市兩個行業看似不相關。 

大潤發進入中國大陸市場時,外資超市雙雄沃爾瑪、家樂福已經先開始布局,但是黃明端帶領的大潤發團隊先學習、再超越,就像金庸武俠小說里的高手一樣,能博採眾長、又自成一家。所以當2009年大潤發在市場份額超越家樂福后,它已經從所謂的中國超市行業“黑馬”變成了第一梯隊,很多人開始把大潤發當做學習的對象。 

但是時代的切換速度越來越快。2012年之後,電商購物開始飛速發展,傳統實體零售業在與電商的交手中越來越吃力。身為行業領軍企業,大潤發也感覺到了這種壓力。和當時很多零售企業的第一反應一樣,大潤發也選擇了自建電商平台,打造飛牛網。2013年,黃明端親自挂帥做飛牛網,曾經有人勸他不要“晚節不保”,他卻說個人榮辱不重要,重要的是大潤發“能贏”。 

畢竟,這是一頭不曾輸過的“戰狼”,“狼王”則是台灣媒體給黃明端的綽號。 

實事求是的說,飛牛網最終的命運只能是轉型,這也符合了大的時代趨勢,在當初實體零售獨立做電商的嘗試中,或許除了蘇寧易購堅持下來,幾乎就是全軍覆沒。 

從這個意義上說,黃明端挂帥的,是從一開始就很難打贏的不對稱戰爭。但是他輸了嗎?也並沒有,他通過與電商的親身肉搏,進入到了一個新商業邏輯的世界。這種經歷,對黃明端並不陌生,41歲之前,他與紡織製造業為伍,對於零售業也是門外漢。 

從不服輸,但是並不意味着黃明端會與時代趨勢“一剛到底”,他的成長經歷、性格,也註定他有“老頑童”的一面。2014年《中國企業家》雜誌專訪黃明端時,最讓人捧腹的一段是,黃明端說希望劉強東、馬雲來罵他,這樣飛牛網就有流量了。當時他注意到,對於新電商平台而言,引流的成本遠超預期,也是實體門店利潤難以填補的窟窿。 

當然,他也心知肚明,沒有人敢真的“罵他”。劉強東不僅年齡上是晚輩,對於黃明端也是頗為尊敬,並且專門率領團隊來大潤發學習過。在互聯網世界,劉強東後來的名聲遠遠超過黃明端,但這並不影響黃的江湖地位。至於馬雲,後來大家都知道,2017年底,阿里巴巴以224億港元的價格全資收購了高鑫零售(大潤發母公司,包括歐尚)。 

但是對於黃明端來說,無所謂得失,這是一個新的學習之旅,雖然,他無法完全主宰一個新的時代了。 

黃明端在這場戰爭中究竟學到了多少,我們不能完整的獲知。但是至少在他的指揮下,大潤發後來採取了很多針對性的措施,把原本勢同水火的線上線下關係變成了競合關係。根據中國連鎖經營協會的報道,黃明端提出大賣場要從品類、功能、心智三個方面進行重構。其中一個主線就是,電商有優勢的,就盡量交給合作夥伴去做,而大潤發的定位,則是做生鮮食品的專家。

黃明端表示,在大賣場的家電、紡織品、生活必需品、生鮮、快消品等五大品類中,這幾年受到電商衝擊最大的是家電和服裝等品類。例如,高鑫零售2017年同店銷售大約跌1%,下跌部分主要是家電及服裝。因此,高鑫決定把家電這一品類交由蘇寧合作。讓專業的人做專業的事。百貨則是走高性價比的自有品牌路線。

“作為一個大賣場應該花更多的時間在生鮮上,我們希望能夠成為生鮮食品領域的專家。”

另一方面,藉助阿里的力量,大潤發的門店也在积極擁抱互聯網,提供到家服務,進行数字化改造。 

可以設想,如果同樣處於黃明端的處境,是否還有人能夠處理的比他更好?他保住了大潤發的江湖地位,又讓大潤發完成了與時代的接軌。

他讓所有人,最後都是贏家。 

事業即人生 

黃明端原本是可以早幾年退休,正是飛牛網以及後來與阿里的合作,延遲了他的退休計劃。不過熟悉他的人也知道,黃明端本人是個工作狂,他也是職業經理人中少有的,不圖名不圖利,似乎只對工作這件事本身感興趣。 

業內稱黃明端為“黃董”,以黃董的身價,他當然不缺錢。不過即使是在現金支付為主流的時代,據說黃明端也曾經帶上幾張百元大鈔,提着個行李箱就去出差了,沒有隨從和助理。他喜歡微服私訪,相信零售業的密碼就是在現場、賣場,消費者的嘴中。由於他太過低調,以至於大潤發很多員工都不認識他。未來消費APP主編萬德乾提到一件事,有一次黃明端巡店時,發現某個賣場陳列不對,直接動手調整,結果不認識他的店員還與他起了衝突。作為董事長,黃明端亦能一杆子插到底的指導末端業務,這也是底下人懼怕的。 

黃明端在內部管理上自然也是強勢的“暴君”,正因為對錢沒有太多概念或者執念,在他發脾氣摔東西時,幾十元的水杯和標價名貴是手錶都是一個待遇,都有可能從他的辦公室飛出來,成為他的出氣筒。 

黃明端的這種性格,自然也與他的成長環境有關,他出生家境貧寒,知道貧窮的滋味。但是事業有所成就之後,他並未變本加厲的揮霍財富,而是仍舊將大把的時間精力花費在事業上。對於已有的財富,他會選擇做公益,支援那些和他一樣的寒門學生,他曾經對手下說,“不要瞧不起农民工,农民工有一天也會成為董事長。” 

相信努力可以改變命運的黃明端,眼中無所謂權威和命運,只有在正確的道路上,不斷的學習、進階、再學習。黃明端也曾經青春叛逆,不愛學習。他從早年給賭場把門的不懂事少年,到後來的大學學霸,轉變之大令人咂舌。他工作后,跟隨尹衍梁為潤泰集團鞍前馬後,是合伙人,也是忠心的部下。他在人生中每一個需要扮演的角色中,都做到了自己的上限,又從不偏離既定的軌道。他經營着自己的事業,亦經營着自己獨一無二的人生,這兩者早已合二為一。在與命運的交手中,他無疑始終是贏家。 

更為關鍵的是,我們如果把大潤發也看作一個人,他還在努力把這種基因輸入給大潤發。當然,一個組織的基因、蛻變、成長,遠比一個人更為複雜難以預測。但是至少到目前,黃明端在大潤發的影子,依舊隨處可見。他努力打造出的學習能力、組織能力、資源調動能力,也是大潤發麵對未來的寶貴財富。 

2017年,阿里巴巴全資收購高鑫零售時,黃明端當時的去留就引人矚目。從後面的人事安排可以看出裏面的波折:2018年3月,阿里巴巴CEO張勇接替鄭銓泰任高鑫非執行董事及主席;張勇接任大潤發主席,創始人黃明端離職但選擇留任董事會投資委員會、營運委員會及披露委員會成員,依舊為高鑫零售的投資活動及運營向董事會提供意見。2019年,黃明端又重新出任高鑫零售董事長,直到今年林小海接棒。可以說,對於是否需要黃明端“扶上馬再送一程”這件事,阿里是有過糾結的,從公司治理的角度,也可以理解。 

但是從黃明端的口中,你聽到的永遠是,“阿里是最好的選擇。”他沒有糾結,這並不是虛偽。經歷過大風大浪的黃明端早已放下了成敗輸贏的這些執念。有執念的人,都是周圍的看客。 

黃明端真的把大潤發當作了自己一生的事業。根據未來消費APP ,據說在交接儀式上,黃明端唱了一首《堅持》,歌中寫到:“成功道路不擁擠,因為堅持的人太少。窮苦的孩子,必須用生命拼搏人生。”唱到動情處,黃明端潸然淚下。這也應該是非常罕見的,狼王流淚了。

但是他努力把大潤髮帶到了今天的高度,其實已經沒有遺憾了。就像之前引發誤解的那篇文章結尾致敬他時所說: 

從1997年離開台灣到大陸白手起家,轉眼已是20年,追隨他一起來到大陸打拚的“戰狼”們,大多也已是鬢角泛白。 

伴隨阿里與大潤發的深度融合,他們或許不久就會榮退回家了,對照20年前出征時尹衍梁給的目標,已是絕對的凱旋。

王者雖然歸隱,但是江湖傳奇不老。

【本文作者出品|虎嗅大商業組 作者|房煜 虎嗅主筆,由合作夥伴虎嗅網授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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心臟支架價格跌了90%,現在是時候進場抄底了?

第三批藥品帶量採購剛拉開大幕不久,53%的平均降價幅度正被討論,469元的心臟支架就一夜走紅。

均價1.3萬的心臟支架降到了700元,降價幅度在90%以上——頭次國家組織的高值醫用耗材集中採集結果,超出了很多人的預期。

公開資料显示,本次共有11家企業參与投標,8家企業的10款冠脈支架產品擬中選,其中6家是中國企業,包括樂普醫療(300003.SZ)、藍帆醫療(002382.SZ)、微創醫療(00853.KH)三家上市公司。

36氪製圖;數據來源:中信證券

兇殘降價,股市大跌

擬選中結果公布后,3家上市公司股價紛紛下跌。

藍帆醫療11月6日收跌超4%,樂普醫療盤中一度跌近10%,微創醫療港股收跌。當日,醫療行業指數基金——醫療ETF(512170.SH)重挫2.75%。截至發稿,先後歷經了藥品帶量採購和耗材集采兩輪“靈魂砍價”的樂普醫療,股價已經從高點的46.96元回調近37%。

這本是一場給夠了時間讓市場做心裏準備的集采。在醫保局2018年成立之初,臨床使用量大、價格昂貴的高值耗材集采就被列入了日程表。

但與仿製葯可以推行一致性評價不同,被稱為“醫生偏好器械”的高值耗材,不僅沒有統一的評價標準,還要考量多樣的臨床需求,包括患者血管的粗細等自身情況,以及醫生的使用習慣等等,所以集采向耗材的滲透落地阻力不小。

圖源自興業證券

遲到歸遲到,條件成熟后,該來的總會來。

2018年3月開始,相關推進醫用耗材分類集中採購的政策文件陸續出台,去年7月,國務院辦公廳印發實施了《治理高值醫用耗材改革方案》,安徽、江蘇兩省當月就開啟了高值耗材帶量採購試點工作。

一方面,制定醫療器械唯一標識系統規則以及逐步統一全國醫保高值耗材分類、編碼將在今年底前完成;另一方面,部分高值耗材品種進口替代基本完成,冠脈支架國產化率已經達到80%。冠脈支架帶量採購從省級試點升級到國家組織的集中採購。

國產支架價格偏高,把費用降下去,壓縮中間經銷商的空間和灰色地帶,是集採的使命之一。數據显示,中國國產品牌第三代藥物洗脫支架價格從7500元到18500元不等,而印度的價格天花板僅約合人民幣為756元,巴西的價格為2183元。

圖源自國泰君安證券

綜合考量之後,10月16日,醫保局在給出採購規則時一起公布的是不超過2850元的價格上限。

而根據西南證券的預測,當高值耗材帶量採購下降70%時,對企業的盈利就會產生衝擊,若僅考慮量的增加,預計要增加183%才能維持原有的利潤。

結果公布了,企業主動揮手作別高毛利,冠脈支架高達90%的降幅,擊穿了價格底線,其市場破壞力可見一斑。雖然前有藥品帶量採購大幅降價做鋪墊,但投資人還是沒逃過恐慌,在資本市場上演了一出集體撤退。

36氪梳理富途滬深醫療器械板塊的58 只個股發現,截至12月1日,多達5隻個股在過去20日的累計漲幅為負,跌幅在10%以上的佔比過半。

藥品集采陣痛未散,高耗企業再走舊路?

帶量採購最先衝擊到上市公司的股價是在兩年前。

同樣是醞釀良久,藥品帶量採購用以量換價“闖入”市場,挑動了葯企的敏感神經——中選是最好的結果。

2018年12月6日,4+7藥品帶量採購預中標結果公布,25款產品中標,平均降幅52%、最高降幅達到90%。超過預期的低價,讓整個醫藥板塊遭到重創,僅一天半時間,A股和港股醫藥板塊市值蒸發超過3000億元,A股醫藥板塊更是連續跳水近一個月。

有意思的是,中標企業大跌,流標企業同樣大跌。中國生物製藥有1個品種中標,結果公布當日,其股價收跌15.97%,華海葯業、京新葯業次日跟跌。兩款產品落選的樂普醫療,不僅在12月6日當天跌停,並在接下來的一個半月里股價不斷下探,跑輸整個A股醫藥板塊。

與集采深度捆綁的企業,確實用低價利空換來了高銷量。艾昆緯醫院藥品統計報告,在4+7藥品帶量採購中,由於終端價格的下降,終端使用率提升較多,品種總銷量提升了45%,其中帶量採購入選品種銷售量提了225%。

但換個角度,企業犧牲了利潤,砍掉了營收的規模化增長。截至2020年6月30日,以首批4+7採購里中標的6家企業為例,截至今年上半年,僅華海葯業營收增速抬頭,恢復到了三年前的水平,其餘5家一路向下,京新葯業、科倫葯業、先聲葯業、信立泰的營收增速更是跌落在了負增長區間內。

36氪製圖;數據來源:Wind

從兩年前啟動“4+7”藥品集采試點工作至今,國家藥品集采已進行到第三批。國內企業還在擠破頭參与,不過有些細微的變化悄悄產生了。

今年開展的第三批藥品集采中,重慶科瑞的2型糖尿病用藥二甲雙胍以0.015元的價格創中選葯價格新低,成功博得媒體頭條,但該藥品在優先選擇中標省份時並沒有選採購量最大的省份,最終選中省份的總理論金額僅163萬元,反而是報價更高的石葯歐意和華北製藥拿下了1933萬和1741萬的兩個高採購金額省份。

企業報了低價,卻沒有承接大規模的採購訂單,這給集采價格能否覆蓋成本的議題留出了更大的討論空間。另一個值得關注的點在於,外企在三批集采中退意明顯,總共只有3家(衛材、輝瑞、優時比)入圍。縱向比較,4+7擴圍中,外資中選品種7個,第二批集采里,外資中選品種5個。

藥品地量採購常態化后,在保份額和保價格之間,中外企業選擇分化,這或許不利於充分的競爭。集采之後剩餘的市場,極有可能被外企具有品牌效應的頭部原研葯企所佔領。而國內頭部企業若是長期處在有量無價狀態,不排除會波及到企業的研發投入力度。

醫藥企業走了兩年多的路,高耗企業才剛邁出了一步,迎面撲來的就是股價大跌的同等待遇,再往下走,二批、三批……常態化,高耗企業又將在收入端做出何種犧牲,我們尚不知曉。可以肯定的是,企業要適應新的價格博弈機制,接受部分高值耗材從“高定價、高毛利”轉變為“低定價、低毛利”品種。

帶量採購有兩面性,股市還有不確定性

傳統的招采模式痛點密集,只招不採,量價脫鈎,價格虛高,在流通環節催生了熱鬧非凡的灰色地帶,帶量採購的初衷是凈化流通,擠出價格水分,推動健康產業在市場機制下向前發展。讓上 帝的歸上 帝,凱撒的歸凱撒。

在帶量採購的設計邏輯里,好處不一而足,尤其在醫保控費方面收效甚佳。“E葯經理人”援引數據显示,按約定採購量測算,每年藥品費用從659億元下降到120億元,三批集采累計將節約539億元。

帶量採購減小了藥品入院和再議價的不確定性,也意在結合一致性評價工作,為國內的仿製葯進口替代添把力,同時倒逼更有研發能力的企業,不要扎推仿製葯,把更多精力集中在發展市場稀缺的創新葯上。

我們看到,近年來,高瓴、黑石等機構投資人更注重陪伴葯企成長,以及港股、科創板也為非盈利葯企開放了融資窗口。集采落地以來,多重因素助推之下,國內創新葯確實在加速發展。興業證券數據显示,2019年創新葯申報數量加速增長,佔比由2016年的6.35%增至8.66%。

產業轉型是一道宏大命題,需要制度鋪路,需要各方配合,創新葯的研發更需要時間和資金的投入,低價集采此時便顯露出了制度的兩面性,大家樂見於制度刺破價格泡沫,但沒成想一併出現的還有常見於互聯網領域中的低價廝殺。

在市場份額面前,集采明確規定的企業不要低於成本投標,往往都被忽視。面對“副作用”,國家醫療保障局醫藥價格和招標採購指導中心專家組組長章明呼籲,企業要理性投標,合理測算成本,合理進行投標。

呼籲的聲音淹沒在了沸沸揚揚的高值耗材首次國家集采中,冠脈支架469元的最低中標價,甚至不及一副眼鏡的價格。

在二級市場,中選高耗企業帶着整個醫療器械板塊跌進了股價凹槽,個股方面,動輒就是距離最高股價打了三折、四折的“甩賣價”,但要注意,目前看到的個股高點價格里其實有情緒“催肥”的成分。

36氪製圖;數據來源:同花順

受益於疫情防控,醫藥概念今年以來被熱炒,醫療板塊整體處於高估值狀態,甚至出現了6倍股的大牛股,股價漲幅過百都已不算是出挑的成績,不少個股多在這個階段創下新高。進入10月下旬,醫療板塊熄火下探,既是市場情緒在逐漸回歸理性,也有集采猝不及防降價的因素,但股價“觸底”了嗎,恐怕還有后章。

隨着耗材“二次集采”通知的發布,市場對低價的恐懼幾乎遮蓋了帶量採購還有“量”的市場份額優勢,股市聞風又是一輪大跌。

11月 25日,醫保局發布6大品類的醫用耗材清單,人工髖關節、人工膝關節、除顫器、封堵器、骨科材料、吻合器是下一輪集采殺價的主角。當日,骨科領域的三友醫療盤中跌穿11%,心血管領域的微創醫療一度大跌8%。

如果延續首輪耗材集採的超低價中標的趨勢,“觸底”之前,子彈還得再飛一會兒。

【本文作者楊亞茹,由合作夥伴36氪授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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十三年專註1對1升學輔導,精銳高端輔導領跑行業

12月2日,精銳高端輔導在上海半島酒店舉行主題為“全國領先的高端輔導”發布會,聯合哈佛北大教授首次揭開精銳高端輔導全國領先的秘密,並隆重發布集升學規劃、學科輔導、學習力培養為一體的精銳高端輔導全新VIP升學輔導課程。會上,著名演員陸毅鮑蕾夫婦、中國香港著名演員陳小春應采兒夫婦、哈佛教育學院教授PaulReville(保羅·雷維爾)、北京大學教育學院教育經濟與管理系主任丁延慶、著名教育學者熊丙奇等,現場與精銳高端輔導創始人張熙共同探討中國教育改革背景下孩子的升學輔導難題。

作為精銳的明星家長代表,鮑蕾如是說:貝兒現在是上六年級學習,壓力一下就上來了。我作為媽媽陪她學習寫作業的時間是非常多的,我最大的希望,希望孩子能夠科學高效的學習,我不希望她太累。希望她還能有更多的時間做自己喜歡的事情。我要找到最好的輔導機構培養她。精銳是我了解下來最專業的機構!他們根據孩子的特點量身定製她的學習方案和學習內容。

陸毅做了補充:我比較看重輔導的模式,精銳的1對1這種專業輔導模式,讓貝兒跟她的老師有了一個很強的信任感,然後可以培養孩子很好的學習的积極性。然後貝兒的學習成績有了明顯提升,我很滿意。

13年深耕 1對1,升學輔導全國領先

面對考試人數逐年攀升、競爭越來越激烈的中高考,多數家庭選擇用課外輔導來強化基礎教育。目前,市場上大量輔導機構沿用大班教學模式,但哈佛教授PaulReville(保羅·雷維爾)指出“每個孩子都有機會成為精英。在他看來,現在的班課模式還和100年前一樣,今天的時代變化了,我們不能按照一個平均標準教育所有人。我們需要教育系統必須診斷出學生的需求,給出針對性解決的診斷方案滿足學生在校內和校外的需求。”

盲目刷題、重複講題,這種被動式的教學方法和手段,看似短時間內可以迅速提升學生知識空白,其實大大降低了孩子學習的积極性,反而更容易引發“厭學”心理。北大教授丁延慶在會上再次援引了孔子“因材施教”的理論主張,他認為:“因材施教是最佳教育方式,而最佳的因材施教必須是1對1。”

連續4年全國領先的精銳高端輔導,自2008年創立,就專註1對1升學輔導,13年的積累和升級打造了哈佛北大認證的專業1對1名師團隊及輔導成果,超6000名全職1對1老師、超1000名對升學和針對性輔導規劃經驗豐富的升學規劃師,沉澱了超2000萬名校題庫,超700萬1對1精品教案,為1對1針對性教學積累了豐富資源和數據庫。

在全球領先的獨立第三方機構Frost & Sullivan數據显示中,2016年至2019年,精銳高端輔導連續4年在中國1對1升學輔導市場全國領先;2018-2019年,連續兩年在中國高端升學輔導市場全國領先。這驕人的成績背後,是精銳十三年沉澱的最有力證明。

目前,精銳高端輔導在北上廣深等47座核心城市設立了超300家校區,憑藉出眾的1對1升學輔導效果、以“學生為本”的先進服務理念,深受各地學生家長好評。

聯合哈佛北大研發,開創學習力理論

哈佛教授表示“學習力,對於成功而言至關重要。”孩子的學習動力、學習能力和學習毅力,是提升學科成績、綜合能力的核心競爭力,為此,2013年精銳高端輔導與世界頂級學府哈佛、北大達成戰略合作,聯合多名教授建立“精銳高端輔導研究院”,開創全球首個“學習力理論”,並建立標準化流程應用於全新VIP1對1升學輔導課程,對每一個學生學業現狀詳細分析,優劣勢升學目標和升學路徑的科學建議。每一份學生的講義總共有24道備課的工序,包含360度的動態測評,升學的規劃、學科的測評、學習力的測評。其中結合了2000萬精品題庫的資源,為每一個學生尋找適合他的題。每一份講義都是一份獨特而精緻的藝術品。

與此同時,為保障1對1升學輔導效果,精銳高端輔導,聯合北大哈佛教授設計1對1名師能力模型測評系統,按12個維度精準劃分,嚴格培訓篩選1對1優師,建立全國領先的1對1優師團隊。為每個人孩子匹配最精準的老師,助力孩子學習生活。現場聊及女兒在精銳的感受,陸毅現場感慨:“貝兒和她的老師關係很好,1對1的好處就在這兒老師和學生相互之間有信任感,然後互動非常強,這個是對於孩子學習能夠培養她很好的學習的积極性,這個對孩子學習是非常有幫助的。”

高品質註定好結果,精銳高端輔導除了實現中考升學率95.1%,中考重點升學率約70%,高考本科升學率91.3%等卓越成效外,2020年上海中高考總分狀元均雙雙花落精銳。

陸毅鮑蕾、陳小春應采兒,現場表白精銳

隨着社會競爭越來越激烈,教育成為現代社會核心競爭力,進入更好的學校,成為所有學生和家長共同期盼。如何讓孩子能順利的考上心儀的學校?明星家長也有一樣的困惑與需求,原來他們也在积極地為自己的孩子選擇輔導機構。“選來選去真的只有精銳高端輔導的老師最合適,首先是北大培訓認證的專業1對1的老師,還有經過專業的因材施教的培訓,還懂心理學,還有學習力,總之放在這邊我是很放心。精銳是我接觸到的最專業的高端的1對1的輔導品牌。”鮑蕾對精銳表達了充分的肯定。

陳小春和應采兒夫妻剛把兒子Jasper轉移到內地讀書,應采兒感言僅僅是中文的學習就要讓她崩潰,經過幾番打聽和好友安利,采兒表示:“精銳好火爆,你問別人別人都推薦精銳,那就只找精銳不找別人了。準備正式讓Jasper成為陸毅夫妻女兒的同學,快把我的支票拿上來!”

目前,陸毅、陳小春、蔡國慶等眾多明星家庭都為孩子選擇了精銳高端輔導,與此同時,精銳高端輔導也吸引了幾十萬高校教授,律師,醫生等高知家庭的信賴。正如國際權威的第三方機構Frost&Sullivan專家表示,隨着中國越來越多家長的教育理念升級,高端輔導是中國輔導行業的趨勢,像精銳這樣全國領先的高端輔導品牌也更能獲得市場青睞。

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價值毀滅型的公司是什麼樣的?

“Rule No.1: Never Lose Money. Rule No.2: Never Forget Rule No.1.”——巴菲特說永遠不要虧損。“是故勝兵先勝而後求戰,敗兵先戰而後求勝”——《孫子兵法》說有不輸的把握和勝利的把握才開戰。

以上哲學映射到投資,基本路徑是識別並遠離價值毀滅型公司——資本市場在上市之初給予其太高的估值,股價表現形式為上市后“滾滾長江東流水”式的不斷尋底——這是一種逆向思維,你能看出誰有問題,排除大多數損失的可能,自然就與能持續創造價值的公司做朋友。

瞧,成功投資的理念往往就這麼樸實無華且枯燥。

關於價值毀滅,我們總結了五種類型,有的個案已經病入膏肓,有的個案則待妙手回春。但無一例外的是,它們的市值都具有“從太空墜入地球”的基本特徵。

毀滅曲線:低毛利小賽道的悲哀

10個投資者里有7個知道“生產-營銷-研發”的U型微笑曲線,4個人知道“勞動力和地租提高—跨國企業產業轉移”的倒U型哭泣曲線,但沒1個人知道“小賽道賠本賺吆喝和心術不正搞黑產”的倒U型毀滅曲線。

為什麼沒人知道毀滅曲線?因為我們剛造出這個詞不到十分鐘~

毀滅曲線“倒U型”的頂端為低附加值但可長期存續產業,左側低端是賠本賺吆喝的小賽道,右側低端是心術不正撈黑產的公司(比如某互聯網公司拿用戶數據去黑產換錢,結果被相關部門一鍋端)。

關於小賽道賠本賺吆喝,長租公寓是典型案例,有兩家美股上市公司,青客公寓(NASDAQ:QK)和蛋殼公寓(NYSE:DNK)可以拿來分析。

圖2:蛋殼公寓股價,來源:wind金融終端

圖3:青客公寓股價,來源:wind金融終端

從財務層面看,兩家公司作為二房東,賠本賺吆喝的本質顯露無疑。由於2020年疫情不可抗力,我們來看2019年的數據:蛋殼公寓毛利率10.2%,青客公寓毛利率-5.8%,這點兒毛利率想盈利比登天還難。

從商業模式層面看,相對於鏈家這樣的房產中介構建信息平台撮買房和租房雙方,二房東實際上未創造什麼附加值,也沒解決了什麼社會問題提升效率。

長租公寓賺來的差價平攤裝修費、家電購置費、清潔管家等人力服務費所剩無幾。還要面臨業主賣方解約的困難,以及短期市場價格向下的波動。在現金流方面是捉襟見肘,提前出裝修費,抬價搶房源,居高不下的空置率,預收的租金很難打平,經營性現金流持續流出不能以戰養戰。

總體而言這個商業模式很差,看新聞連自如也被各地業主找上門理論(自如主動解除合同卻要業主付裝修費)。

圖4:自如違約卻讓房東倒賠裝修損失費,來源:baidu

只有長周期熨平成本且租金隨通脹等因素提升才能獲得可觀利潤,但想讓業主把房子長期租給你,這很難實現,目前常見的合同期也就2年左右。而這個賽道也不大,主流租房肯定是鏈家這種。

鏈家的收入是凈收入,按傭金算的。而長租公寓的收入是毛收入,看起來七八十億的收入,其實按鏈家的算法只有三、五個億而已,市場空間沒有想象中那麼大,這是個低毛利的小賽道。

低毛利小賽道的悲哀在於:大概率做不成,即使做成了也賺不到幾個錢。

規模效應和網絡效應:老三必須死

對京東、沃爾瑪這樣的零售型企業來說,規模越大議價權越高,帶來較低的採購入倉成本和較高的利潤,能更快的擴充和精選品類,進一步提高規模和議價權,企業價值螺旋式上升。對智能製造企業來說,規模越大越有利於學習曲線的上升,生產的組織形式必然不斷革新,效率會遠超同行。

對於抖音這樣的互聯網平台來說,講究的是網絡效應,所謂網絡效應即“用戶越多產業產品越好用”,比如短視頻APP,用戶越多商家價值越大,進駐平台的優質內容創作者就越多,到一定階段之後廣告直播等變現越多,進一步投入到獲客和優質內容作者補貼,平台越來越強。

規模效應和網絡效應之下,行業滲透率第三名以後的公司過的會很慘。有些規模效應和網絡效應更大的公司,甚至行業老二也很慘,上市公司的實例有很多。

1)搜狗(NYSE:SOGO)

中國的搜索引擎分兩種公司:1、百度,即使一直吃搜索的老本也還能維持差不多500億美元市值;2、其它愛誰誰,不管是搜狗搜索、360搜索、Bing、今日頭條站內搜索等。

像搜狗這樣的行業老二,搜索業務年收入才十個億就到頂了,這個行業網絡效應實在太強,其股價一直在下跌,收購騰訊私有化要約才小漲一波。

圖5:搜狗股價,來源:wind金融終端

2)優刻得-W(SH:688158)

雲計算行業,規模越大提供相關產品的價格就會越低,包括:標準存儲、雲主機、EIP、CDN、數據中心、REDIS、託管、深度學習及其它。

中國公有雲(IaaS和PaaS)TOP5公司分別是阿里雲、騰訊雲、華為雲、中國電信天翼雲、AWS。優刻得大概是第十名左右的水平。

圖6:公有雲份額排名,來源:IDC

所以優刻得的股價也是價值毀滅的走勢。

圖7:優刻得股價,來源:wind金融終端

3)波奇寵物(NYSE:BQ)

寵物市場本身足夠有想象力,2019年中國寵物市場的真實規模大概400億元,假如我國15%寵物食品滲透率達到美國90%的水平,那麼這個市場就是2400億左右。再假如我國22%的家庭擁有寵物率提升到美國68%的水平,寵物市場規模就是7400億。

但作為寵物電商的波奇網,沒有太多的競爭力。你看,寵物食品相對來說是標準化的商品,92%的商品來源自國外大品牌——皇家、瑪氏、比瑞吉、雀巢、耐威克等。

誰平台大,規模大,議價權大,價格低,用戶就在誰的平台買。自營綜合電商老二的噹噹網已經在競爭中落敗,上演一幕幕鬧劇。垂直電商聚美優品退市前股價也是跌的一塌糊塗,現在靠着街電吊著一口氣。作為垂直電商的波奇網會怎麼樣?

圖8:波奇網股價,來源:wind金融終端

滲透率的魔咒:“1/3即全程”

參考科技史的發展,如果用戶滲透率50%就進入減速過程中,超過70%滲透就會進入極端緩慢增長或停滯中,保守情況下,可以拿50%-60%的滲透率作為一個隱形的天花板來看待。

那些能穿越周期的優秀公司,畢竟是少數派,大多數公司如果主業的滲透率很高——考慮到行業的其它競爭者存在,單個公司1/3滲透率就很高了,也就是知名互聯網從業者朱時雨所謂“1/3即全程”——那麼它再想獲得很快的增長就會變得非常困難。

以直播行業為例,咱前聊聊陌陌(NASDAQ:MOMO)。

我國15-35歲之間的人群大概有4.4億,男女比例大概1:1。

用戶去陌陌的行為動機一般是看小姐姐,管理層之前透露過用戶男女比例大概4:1,那麼潛在男性用戶約2.2億,潛在女性用戶約0.5億,加起來是2.7億。

按“1/3即全程”套用,預期MAU在0.89億的時候增速就該放緩。

陌陌MAU在0.89億,是什麼時候呢?2017年Q2。此後陌陌的MAU環比增速在三四個百分點。陌陌的股價恰恰也是在這個時候到頂的,此後陌陌股價再也沒有大幅上漲過,震蕩着一直往下走。

圖9:陌陌股價,來源:wind金融終端

陌陌只是滲透率見頂的例子,還算不上價值毀滅,至少它一開始是做陌生人社交的,當時不如意差點私有化退市,直播業務成為主營算是其一次小進化吧。

直播行業價值毀滅公司,非映客(HK:03700)莫屬。“你丑你先睡,我美我直播”的映客,2018年7月12日上市以前核心運營數據已經見頂:

月活躍用戶數,2016年Q4的3000.6萬是頂峰。

月付費用戶數,2016年Q2的261.5萬是頂峰。

月活躍主播數,2016年Q2的714.1萬是頂峰。

圖10:映客用戶數據,來源:映客招股書

上市后映客的市值一路往下崩。

圖11:陌陌股價,來源:wind金融終端

易被侵蝕的邊界:不對稱競爭

幾年以前創投圈愛問尋求融資的初創企業一句化,“BAT做了你的事情怎麼辦?”今天我們似乎得到了答案,複雜度不高的業務,巨頭能自然延伸邊界的業務,或者與巨頭主業類似的業務,那是價值毀滅的高發區。

1)趣店(NYSE:QD)

趣店,支付寶孕育的現金貸公司,來自支付寶的優質流量以及風控(芝麻信用)使其獲客成本低廉,逾期率也極低,這個時期的趣店發展的很快。

然而上市后趣店的股價一直在下跌,為什麼呢?因為市場擔心趣店的業績沒有持續性,它的核心能力都來自於支付寶,加入支付寶不跟它合作了,那它分分鐘得崩。

為什麼支付寶會不跟趣店合作呢?因為趣店與支付寶旗下的借唄業務形成了競爭,這種肥肉(借唄所在的螞蟻集團数字金融科技平台業務今年上半年收入459.7億元)怎麼能分給第三方呢,所以2018年8月支付寶果然與趣店的戰略合作終止,趣點股價下跌遙遙無期。

圖12:趣店股價,來源:wind金融終端

2)1葯網(NASDAQ:YI)

醫藥網的主營業務是醫藥電商,2018年以前是to C模式,之後改成to B模式。但不管怎麼換模式,怎麼可能幹得過阿里健康、京東健康和平安好醫生呢。

2019年幾家公司的醫藥電商規模:京東健康94億元,阿里健康93億元,1葯網39億元。1葯網的規模不到它們的一半,而且前兩家公司主業就是電商,賣醫藥產品就是擴充品類而已,駕輕就熟。

1葯網主要的收入來自醫藥電商,每年還有幾千萬服務的收入,這一塊再對比平安好醫生也是很絕望,後者在線醫療2019年收入8.6億元,毛利3.8億元。平安好醫生“保險+健康”的邊界擴張不要再完美,它的健康商城規模相比較不太大,但也有29億元,也是1醫藥的主要競爭者。

有“三巨頭”壓制,1葯網看起來很難出頭,所以它的股價也是呈價值毀滅的走勢。

圖13:1葯網股價,來源:wind金融終端

無效的國際套利:失之毫釐謬以千里

國際套利有兩種:一種是在有競爭壁壘的領域複製國外的先進模式,還有一種是把中國的成熟模式往國外搬運。但國際套利的“套利部分”只是說能把事做成,把公司從無到有支棱起來。但上市之後公司是否能再進一步,一如既往的創造價值,那得考慮客觀經濟環境和商業模式是否足以支撐。

1)愛奇藝(NASDAQ:IQ)

愛奇藝的長視頻模式照搬自國外的Netflix,但兩者的不同之處在於:

Netflix拿下了全球人均GDP較高地域(見下圖),能實現較高的訂閱ARPU(每付費用戶平均收入),2019年會員收入為198.6億美元,平均付費會員為1.53億人,月ARPPU為74.7元。

圖14:Netflix的國際化,來源:天風證券

愛奇藝2019年會員收入144.4億元,四個季度平均付費會員數為1.03億人,月ARPPU為11.7元。

Netflix的ARPU是愛奇藝的6.4倍,這既是愛奇藝在訂閱模式之外要賣廣告的原因,也是愛奇藝要做“VVIP”的原因,更是訂閱要漲價的原因。不然,這些明明是要挨罵的事,哪家企業沒事去做它呢?

但沒辦法,受制於經濟發展階段,每個用戶的貢獻有限,版權採購以及自製的成本居高不下,目前的愛奇藝處於一個進退維谷的階段。今年6月份至今,市場屢有騰訊將成為愛奇藝大股東(現在的大股東是百度)的資本運作傳聞。

上市之初愛奇藝股價曾沖了一波,後來便一路下落。

圖15:愛奇藝股價,來源:wind金融終端

2)優客工場(NASDAQ:UK)

優客工場直接對標國外公司WeWork,兩者的差距可能是創業的環境選擇和氛圍,這造就了兩者關鍵運營指標——租金占收入比率——的差異。

優客工場有點二房東的意思,2017年-2019年前9個月,租金分別占共享辦公空間收入131%,101%,85%。而WeWork 2016年-2018年租金佔比分別為58%、56%、53%。

業主以引進WeWork為榮,願意降低租金,就像購物中心愿意低價招租海底撈一樣。而優客工場顯然不具備這個條件。

3)獵豹移動(NYSE:CMCM)

獵豹與上述兩個公司不同,是複製國內的成熟模式到國外去。它以工具應用為主營,看着用戶規模很大,實際上都是用完即走的流水用戶。如果沒能升級,只會看着收入規模不錯,實際上利潤率非常的低。

獵豹一直未逃出低附加值的產業地位,現在又在做機器人業務,步子又跨的有點大。

圖16:獵豹移動,來源:wind金融終端

如果知道我會死在哪裡,那我將永遠不去那個地方——查理·芒格。

實際上,這個名單還可以拉得很長。但比起用一篇文本發出警示,更重要且有意義的事情還在於研究價值毀滅的預防、重生之道。而這也將是相關上市公司以及包括我們在內更多市場觀察者日後應將深度研判的重大課題。

【本文作者革鼎,由合作夥伴微信公眾號:錦緞授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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入股歡喜傳媒、牽手「壞猴子」,B站向上進擊「影劇綜」內容產業鏈?

2020年B站很忙,忙着“修鍊內功”。

11月底在廈門金雞電影節上,B站宣布和寧浩導演的壞猴子影業合作,雙方將共同發起青年導演扶持計劃,B站進擊電影市場的意圖已經昭然若揭。這也是今年8月底B站以5.13億港元戰略入股歡喜傳媒之後,再次對影視產業伸出觸手。

2020年B站對上游內容市場頻發布局。一方面發力自製內容,從自製綜藝《說唱新世代》等到自製劇集《風犬少年的天空》,進擊長視頻市場;另一方面則是與上游頭部內容公司建立聯繫,在影視市場上找尋“戰友”。

今年Q3季度,B站月活用戶同比增長54%,達1.97億。B站副董事長兼COO李旎表示,今年前三季度B站OGV(專業版權類視頻)的內容成本和收入實現了現金流為正。也就是說,在用戶持續增加的情況下,B站的OGV內容通過會員付費、廣告等變現方式已經能夠負擔成本。

任何行業里,風口降臨時所有人都被紅利與泡沫裹挾往前走,浪潮里魚龍混雜人鬼不分,而危機才是真正的分水嶺,有人在這場疫情里叫苦連天,B站卻已經伸出觸手,游移到了江湖中心。

國創、劇集、綜藝……

當B站布局上游內容

2020年是B站OGV內容的進擊之年。不妨將現在B站的OGV生態分為幾個部分,首先是B站持續投入與引進的海外新番內容,這是B站的“基本盤”,為B站核心的ACGN內容生態提供動力;其次是近兩年極速擴充的放映廳(紀錄片、電影、劇集)與國創區,這是B站構建的“新領地”,讓B站在OGV內容領域擁有更大的競爭力,吸引新用戶進場。

公眾或許已經能夠感受到B站OGV內容布局的邏輯,與優愛騰從影視內容延伸至動畫內容的順序不同,B站首先握緊動畫內容,然後從紀錄片、老電影、老劇等“邊緣”逐步走向熱門電影、劇集、綜藝等“中心”內容。

從動畫內容來看,B站一直是國內動畫內容品類最多、社區氛圍最活躍的平台,在B站尚未擁抱主流市場之時,“二次元”“ACGN”是B站的代名詞,到現在B站雖然被老用戶調侃為“去ACGN中心化”,但是站內的動畫儲備依舊在國內完成領跑,在原有陣地上,B站在延長護城河。

B站十一周年盛典上,B站董事長兼CEO陳睿曾表示,從B站上市以來,B站在海外動畫版權方面投入不斷增加,海外動畫版權的新增超過1680部作品,B站已經是全世界番劇動畫版權最多的平台之一,哪怕在日本也很難找到番劇內容這麼全的平台。

這說的是事實,不管是此前野蠻生長的盜版年代,還是現在的大版權時代,B站都是國內新番內容的最大收割者。據了解,今年10月日本新番市場大約出現了53部作品,國內引進作品達到40部。

這40部中B站引進了36部,其中23部作品獨播,13部與優愛騰合播。目前打開B站新番區,10月熱度最高的新番《咒術回戰》播放量超過9300萬,追番人數達到417.8萬。

而海外新番內容之外,B站選擇大力開展國創內容。在國內熱錢減少,其它平台紛紛放緩國漫布局之時,B站OGV動畫布局在持續加大。2017年B站國創區正式上線,B站最初與優愛騰、騰訊動漫等外部平台合作,迎來《狐妖小紅娘》《一人之下》《全職高手》等頭部國漫,國創區完成人氣積累,2018年B站開啟國創發布會,聯合動畫市場上下游各方製作公司發力國創內容。

陳睿透露,B站主導出品和參与出品了超過104部國產原創動畫作品,投入資金超過10億元。而B站三年國創發布會累計發布了84部國產動畫作品,2020年國創區已經上線作品達到106部作品。

2019年B站國創內容MAU已經超過了海外番劇,而今年B站《仙王的日常生活》《元龍》兩部番劇,單部付費超過了日番。2020年國創發布會上李旎表示,今年國創的付費會員訂單同比增長450%,動畫內容是B站OGV會員拉新最重要的部分。

而在動畫內容之外,B站OGV內容另一個重要陣地“放映廳”也在持續擴大。對於各大視頻內容平台而言,OGV內容都是高耗能、高投入的板塊,在國內會員付費與廣告投放都尚未形成穩定變現鏈路之時,平台們入不敷出的情況並不鮮見,如愛奇藝今年雖然內容成本與運營成本處在下降狀態,也頻繁產出爆款劇集,但是依舊無法實現盈利。

或許也是有優愛騰等平台的前車之鑒,B站的OGV之路,在發力動畫之後,選擇了耗能相對不那麼大的紀錄片領域,並有意避開了熱播影視內容,開始陸續收割海外經典老片、劇集等。

2017年B站開始正式布局紀錄片內容,這年10月,紀錄片從科技區的子條目中分離出來,與電影、電視劇聚合成為“放映廳”,同時B站“內外開工”,內部發起了嗶哩嗶哩紀錄片尋找計劃,成功出品了《人生一串》《歷史那些事》等口碑作品;外部則與央視、BBC、探索頻道、NHK歷史頻道等內容頻道達成合作。數據显示,2019年B站活躍的紀錄片觀眾已達到了2166萬人。

同步發力的還有B站的影視版權內容。B站陸續獲得了《哈利·波特》系列、《指環王》系列、《霍比特人》系列等海外電影版權,目前已有超過4000部海內外電影在B站上線;站內也出現了《非自然死亡》《孤獨的美食家》《雙姝》《倫敦生活》等海外劇,《三國演義》《西遊記》《我的團長我的團》等國產老劇也逐步增加。

雖然版權儲備上與優愛騰等還有差距,但是B站的收割速度在加快,用戶屢屢被放映廳出現的新作品感到驚喜。近日B站上線了經典日劇《野豬大改造》,彈幕一片刷屏“爺青回”“夢開始的地方”。

而在動畫、電影、劇集等版權內容建立起一定基礎后,B站從版權購買走向了內容自製。2020年上線了首個大體量自製綜藝《說唱新世代》,並陸續上線了萌寵真人秀《百分之二的愛》、職場真人秀《花樣實習生》等中小體量自製綜藝,包括集齊站內頭部UP主的兩檔自製綜藝《破圈吧!變形兄弟》與《歡天喜地好哥們》,在劇集方面則憑藉《風犬少年的天空》一鳴驚人,正式入局影視市場。

更值得注意的是,相對於傳統主流平台,B站的PUGC內容生態與依託於彈幕文化產生的濃郁豐富的社區氛圍,讓B站的OGV之路顯得更加獨特,在其它平台邊緣化、小眾化的冷門老劇或者老電影、圈層綜藝,都能在B站以出乎意料方式完成流量發酵。

但是這並不意味着B站就完全擺脫了優愛騰式的耗能模式。今年Q3季度,B站凈虧損為11億,總運營費用達18.4億元,同比去年同期大比例增長138%。這其中市場及銷售費用達11.9億元,同比激增227%。而這部分增長在營銷渠道和遊戲推廣費用外,還有用於拉新用戶的銷售費用。

從平遙、金雞到國創的4部動畫電影,

B站的電影之路

而更值得注意的是,或許是B站OGV布局之時,在電影市場伸出的觸手。

今年9月B站戰略入股歡喜傳媒,雙方將圍繞影視劇播出、影視IP衍生開發等進行一系列深度合作,這也是B站進擊長視頻,入局影視市場的信號。而在《風犬少年的天空》上線B站后,歡喜傳媒出品的《奪冠》也登陸B站。顯然,歡喜傳媒與B站的合作,對B站的電影布局也有着相當的影響。

今年B站已經與各大電影節都達成了合作。B站是First青年電影展、平遙國際電影展等的獨家直播平台。

今年廈門金雞電影節,李旎與導演寧浩共同發布了“B站X壞猴子影業青年導演扶持計劃”, 宣布每年打造30部短片作品,並對其中的優秀作品進行包含電影、動畫、遊戲在內的多維度IP化開發,同時B站還將深度參与壞猴子影業的“72變電影計劃”,與計劃內的電影進行出品、宣發等環節的合作。

顯然,在動畫、劇集、電影等之後,B站開始深入上游電影市場。李旎表示,“電影作為門檻最高的文化產品形態,我們的內容理想,自然也繞不開電影。在經過動畫、紀錄片等領域的探索后,我們希望電影也能在B站這個年輕人文化消費生態中紮根、生長。”

而在這次合作宣布之前,B站在今年國創發布會上對外公布了《龍心少女》《百妖譜》《烈山氏》《哪吒重生》四部動畫電影作品,而這其中《哪吒重生》已經定檔2021年春節檔,背後出品方除了B站,包括博納影業、阿里影業、追光動畫等公司。

或許可以看到,B站的電影內容布局和OGV布局有着相似的路徑,B站都選擇以動畫為支點進入市場。雖然2016年B站也曾參与出品發行《我叫MT之山口山戰記》《精靈王座》《命運之夜》等動畫電影,但是此次作為主要出品方,聯合頭部電影公司進入春節檔,顯然體量不同以往。

李旎表示,B站希望可以跟行業的各位合作夥伴一起,推動國創動畫電影成為中國電影市場的重要品類。實際上,B站的電影之路開局並不明朗,2015年B站聯合SMG合資成立嗶哩嗶哩影業,但成立一年後,嗶哩嗶哩影業出品的《我在故宮修文物》《精靈王座》等電影收效甚微,2016年嗶哩嗶哩影業營收為零、虧損0.61萬元,2017年5月尚世影業以200萬元的價格,出售所持嗶哩嗶哩影業全部45%的股份。

2017年之後嗶哩嗶哩影業也參与了《刀背藏身》《愛情公寓》等電影,但是嗶哩嗶哩影業始終是電影市場上的“小透明”,影業本身也沒能成為B站與電影產業的橋樑。今年或許是B站電影布局的轉折點。B站參与了《我和我的家鄉》出品,雖然這是一部電影公司“人均參与”的爆款作品,但是總算讓市場看見了B站的動向。

而更值得注意的是,B站在電影宣發市場顯現出了更大的存在感。宣發一直是各類電影公司進入市場的重要抓手,B站的彈幕文化與流量發酵能力開始為B站在電影宣發市場上開道。

一方面,B站天然的PUGC內容生態為電影內容發酵傳播提供土壤,如《姜子牙》在B站影視區、動畫區擁有不少UP主解說視頻,並自發產生了相當的二創作品與同人剪輯,《奪冠》《我和我的家鄉》等電影相關紀錄片播放量也在站內迅速增加,吸引更多用戶反哺電影。另一方面,B站的PGC自製內容也釋放出相當的宣發勢能,如B站的短視頻採訪《嗶計劃》,成為不少電影、劇集B站宣傳的必選節目。

在行業整體下行的一年裡,B站卻在快速“築基”,從國創、劇集、綜藝到電影,在上游內容市場紛紛播下自己的種子。這些板塊,有的領域已經逐漸迎來了收穫期,有的還在迅速成長,而B站從ACGN平台走向大眾,但又走出了與優愛騰截然不同的模式,它最終會成長為什麼模樣,值得期待。

【本文作者何西窗,由合作夥伴微信公眾號:娛樂獨角獸授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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又傳IPO,奈雪的邊界在哪裡?

沒有什麼事是一杯奶茶解決不了。如果不行,那就兩杯。

現在走在街上,曾經風靡街頭的可樂和氣泡水已經銷聲匿跡。但你一定會看到有人手中捧着奶茶。不開心的時候喝杯奶茶,開心的時候喝奶茶;心情好喝奶茶,心情不好更要喝奶茶。奶茶已經是生活中必不可少的消費。

與人們生活聯繫愈密切,奶茶的商業價值愈凸顯。作為奶茶行業頭部品牌,奈雪的茶一直都是焦點。

資本市場上,關於奈雪上市的傳聞從來就沒斷過。今年年初,有報道稱,奈雪的茶計劃於今年內在美國完成上市,並計劃融資4億美元。9月又有消息稱,奈雪把計劃上市地點由美國轉向香港,並計劃於2021年底之前在香港上市。

近日,其再度被傳有最新上市動作,11月28日,據香港《經濟日報》消息,奈雪的茶已委任招銀為其上市負責行。作為行業內茶飲的第一個巨頭,奈雪的茶上市值得期待。

歷史的洪流裹挾着你我他,而抓住機遇的人才能成功。奈雪能獲得如今的熱度,是乘上了奶茶行業變遷的東風。

銷量繞地球一整圈

奶茶成為一種潮流,經歷了數代變化。

90年代,奶茶風靡台灣後進入大陸,其原料主要是粉末奶茶,但本身是既不含奶也沒有茶,因此奶茶在整個飲品市場中還處於邊緣地帶。後來,街邊奶茶店如雨後春筍般冒了出來,越來越多的奶茶店開始用茶末和茶渣作為基底茶,並將鮮奶混合進飲品中,製作“名副其實”的奶茶,不過,奶茶仍然擺脫不了“廉價”的標籤。

直到2012年的喜茶打破了這個僵局。喜茶以高質量茶恭弘=叶 恭弘配合新鮮牛奶、奶油等豐富原料,打造精緻飲品,使得奶茶不再是傳統觀念里的廉價品。至此,新式茶飲正式開始走入飲料市場的舞台中央。

事實上,引領這場奶茶革命的先鋒,除了喜茶還有奈雪的茶、樂樂茶等一眾品牌。在這場飲料市場的巨變中,可謂是八仙過海各顯神通。其中,奈雪的茶憑藉“一杯茶+一塊軟歐包”的模式,從同行中脫穎而出;樂樂茶則以中國風文創特色成為了長沙繼“橘子洲頭”、“嶽麓書院”等標籤后的又一張城市名片。

以上的品牌受到了資本的青睞。喜茶曾於2016年、2018年拿到IDG、龍珠資本的融資,估值達到90億元;奈雪的茶也是現后兩輪收穫了數億來自天圖資本的投資,估值達到60億元;樂樂茶、一點點等品牌的融資事件也是不一而足。

這一切說明,聰明的錢在看好這個市場。根據前瞻產業研究院數據显示,我國新式茶飲市場規模增速極快,2018年三季度全國現制茶飲門店數已達到41萬家,一年內增長了74%。新式茶飲整體的市場規模於2019年達到1405億元。隨着二三線城市的市場逐漸被打開,新式茶飲的天花板還會更高。

不僅有性感的市場空間,可觀的利潤也是吸引眾多玩家入局的原因之一。國海證券研報指出,奈雪的水果茶毛利率約為63%,而一般的奶茶由於成本較低,毛利率可以達到70%。顯然,消費品的賺錢能力在新式茶飲身上得到了延續。

但是,肥羊引群狼。在高利潤下,新式茶飲的市場競爭異常激烈,大批入局者正在市場里貼身肉搏。目前,高端的品牌有喜茶、奈雪,中端的有滬上阿姨、茶顏悅色,低端的市場有一點點、蜜雪冰城。各階層的品牌不僅要跟同價位的选手競爭,還要提防不同價位选手的交叉競爭。這造成了行業內不斷有新店開的同時,也有大批店鋪關門大吉。根據美團數據,2017年飲品關店數超過了開店數。即使曾經排隊5小時的鹿角巷也早早地從深圳海岸城這個核心商圈搬離。

繁華的新式茶飲市場,造就了一批品牌,也掩埋了無數的輸家。

創新要這麼“玩”

市場足夠有想象力,不斷有大量的入局者和出局者,歸根結底還是行業的進入壁壘不夠高。

開一家店奶茶店,需要多少錢呢?國海證券報告指出,加盟一點點或蜜雪冰城,單店的加盟投入約在40萬元左右。剔除加盟費,其投入的無非就是20多平的店面,幾台機器以及茶恭弘=叶 恭弘、鮮奶等原材料。如果是獨立做奶茶店,這個費用可能更低。較低的行業進入門檻,使得整個賽道人滿為患,能最終跑出來的終歸是少數人。

其實,茶飲市場的壁壘從頭部品牌之間的“撕X”大戰就可見一斑。

2018年,奈雪的茶創始人彭心曾在朋友圈點名喜茶抄襲其“霸氣”系列茶,而喜茶創始人聶雲宸也親自下場回懟,認為彭心對“市場競爭”、“抄襲”、“創新”的理解與其有巨大差異。

無獨有偶,2019年,樂樂茶聯合“三隻松鼠”推出新品“堅果茶宴”系列,也被指抄襲茶顏悅色。隨後,茶顏悅色官博以“不管不顧的原創”、“敬畏”、“底線”回應該事件,看似是暗諷樂樂茶。

誰對誰錯已經不是重點,問題在於“撕X”戰的背後折射出的還是行業壁壘過低的問題。奶茶的製作工藝足夠簡單,生產要素也都不是什麼不可逾越的鴻溝,做出類似的奶茶是再簡單不過的一件事兒了。因此,爆款一出,競爭者會迅速複製,爾後市面上出現很多同質化的奶茶產品。

要殺出同質化的重圍,最好的辦法便是更快的創新。對於新式茶飲來說,創新力的強弱直接與其品牌的生命周期長短掛鈎。新式茶飲的網紅屬性較強,很多人都會因為某款爆紅於網絡的茶飲去排隊幾個小時。但是,爆款茶飲的網紅效應總會很快就“過氣”,不能持續為品牌引流。

因此公司需要能持續不斷地創新,從而保證自己永遠都能有足夠“紅”的產品吸引消費者。奈雪在這方面做的比較出色,招商證券研報指出,喜茶大約2個月推出一款新品,而奈雪的茶是一個月推出一款。

奈雪更是斥重金在每平米租金3000元以上的深圳海岸城,開了一家面積達到1000平米的“奈雪夢工廠”。300萬一個月的租金,僅僅是夢工廠這塊試驗田的開墾費用。店內還會流水似的推出新品。不受歡迎的產品被無情拋棄下架,最受歡迎的產品才能留下來,並以最快的速度上線全國門店。

夢工廠的夢想,終點在哪裡?

但是夢工廠背後,似乎有更大的野心。奈雪所圖的,遠不止是茶。

奈雪夢工廠的SKU超過1000。在豪華的王國背後,茶飲只佔其中的一小部分。除了茶飲,你還可以看到烘焙、咖啡、酒吧、牛排、雪糕、娃娃機等各種跨界商品。在裏面消磨一天時光似乎也不夠體驗。

其實跨界的嘗試由來已久。早在2019年2月,即在奈雪夢工廠問世之前,已經有奈雪酒屋。目前,奈雪酒屋已在深圳、背景、重慶等多地開有門店。而現在奈雪夢工廠把繁多的跨界嘗試都集中在一起。夢工廠不僅是為奈雪試驗新品茶飲,還要成為其多點開花戰略的試驗基地。

正如奈雪的茶創始人趙林所說:“這個店我不看盈利多少錢,完全只看用戶體驗,只看用戶評價。”商業的終極目的就是盈利,花費重金打造這樣一個千方大店,同時涉獵這麼多東西,似乎有點不務正業了。但奈雪看的,是更長遠的利益。

更多的品類擴充能進一步佔有消費者的時間。對於茶飲行業來說,雖然在外賣的加持下已經擁有了足夠長的營業時間,但是在正餐和深夜時段,始終會受到限制。夢工廠的美酒、牛排等品類的擴充無疑是要彌補茶飲的天然短板。奈雪希望通過多樣性的組合,不斷吸引消費者進行高頻消費,成為一個生活當中不可替代的部分。

說白了,奈雪希望能提供的不僅是門店,而是讓消費者樂於其中的消費“樂園”。這似乎和星巴克的“第三空間”的概念不謀而合。但是“第三空間”戰略已儼然成為一個笑話。

此外,多點開花的戰略非常考驗公司的供應鏈體系、組織協調能力、資金周轉效率等各方面的綜合素質。尤其是奈雪當前的商業模式能否支撐起這麼宏偉的藍圖。

國海證券研報指出,2019年,奈雪的茶坪效為6萬/平方米,而喜茶則為12萬/平方米。主要是因為奈雪奉行的大店模式,更多強調消費者體驗,不得不在寸土寸金的核心商圈租下2倍於同行的營業面積。根據招商證券的成熟頭部新式茶飲門店單點模型分析,其凈利率約為11%,在消費品中實在不算高。目前沒有奈雪的公開財務數據,不過就此推測,奈雪的盈利情況想必不會更好。而奈雪目前仍在不斷的擴張,是否能真正圓夢,還需要時間的檢驗。

結語

在長賽道的茶飲市場,奈雪的茶在一片同質化的競爭中,突圍成為頭部玩家。但如何進一步打開想象空間,奈雪還只是個初學者。市場需要更多的時間,來驗證其夢想和野心是否能實現!

【本文作者長考,由合作夥伴格隆匯授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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誰在幫馬斯克封神?

馬斯克,特斯拉 CEO,時間管理大師,每周 80 小時工作,掌管多家公司,照顧 6 個孩子,還不耽誤談戀愛。

馬斯克的時間有多寶貴,從他坐私人飛機的次數就能看出來,之前有個數據,馬斯克在 2018 年乘坐私人飛機的航程達到了150,000英里(約241,401公里),大約有250個航班。

甚至在這一年的記錄里,這架飛機有好幾次只飛了 30 多公里就落地了,從洛杉磯南飛到洛杉磯北,就是為了去更近的機場接馬斯克去下一個目的地。

但即便是這樣,馬斯克每周也會在特斯拉的設計工作室待半天,坐在特斯拉首席設計師弗蘭茲·馮·霍爾扎森(Franz von Holzhausen)旁邊,參与特斯拉的設計流程。

甚至可能是專門為了馬斯克行程更方便,特斯拉的設計工作室,就在洛杉磯機場旁邊。

正如喬納森·伊夫(Jonathan Ive)作為蘋果首席設計官,對於整個蘋果公司以及喬布斯的價值,弗蘭茲·馮·霍爾扎森(Franz von Holzhausen)作為馬斯克背後的男人,對特斯拉及馬斯克本人的成功,也起了決定性作用。

本周中國媒體第一次有機會對話特斯拉首席設計師 Franz,從一系列提問與回答中,可以品出一些特斯拉的創新策略。

別埋頭跟風特斯拉

所有人談論起特斯拉,大多隻會探討特斯拉激進的創新,但經常忽略特斯拉創新的策略。

2010 年,在特斯拉關於 Franz 任職首席設計師的聲明中,馬斯克總結了特斯拉品牌的三大特性:驚人的設計、突破性的科技和極致的服務。

看着相當激進,像是要吊打一切品牌。但實際上,Franz 作為首席設計師,在打造特斯拉車型時,其實有着相當理性的考慮。

舉個例子,Model S 作為特斯拉第一輛大批量交付的車型,Franz 本可以設計出更有“未來感”的轎跑,但最終卻還是選了較低調保守的風格。甚至作為一款純電動車,Model S 還保持了類似於“引擎進氣格刪”這樣的傳統燃油車造型。

Franz 給出的設計邏輯是:Model S要養眼高級,但不該一味追求酷;產品得讓人覺得舒服,有親和力,感覺是自己能夠長期擁有的東西。

除了這種看起來略微“假大空”、套在任何產品設計上都能用的話術,Franz 還說過一種更為具象的表述。他說自己的設計,是以環法自行車賽手為靈感的,因為這些自行車賽手,都不是肌肉型猛男。他們的身體線條緊緻流暢,沒有一點贅肉。正是因為這個體型,讓賽手們既有驚人的爆發力, 又有很強的耐力(平均賽程超過3500公里)。

這明顯是一種權衡策略,Model S 的定位是對標寶馬 7 系和奔馳 S 級的四門豪華轎車,售價不低,目標消費者年齡也並不特別年輕。這部分消費者,想要不一樣的豪華車,但對特別酷的車型其實並不是特別買賬。

像蘭博基尼、法拉利那樣造型出挑的超跑,平均消費者年齡層要比選擇大型豪華轎車的消費者小很多。更重要的是,特斯拉的目標是讓人們都開上電動車,上來就用出挑的造型去敲富豪中都算少數的超跑消費者,顯然是不合理的(在 Model S 之前,特斯拉也嘗試過 Roadster 1),也更加困難。

所以 Model S 保持了相對保守的外觀設計,當然,相對保守不代表 Model S 的設計循規蹈矩,即使在 2020 年,看老款的 Model S,也不會有特別落後的感覺。

對於這一點,Franz 明確說過很多次:電動汽車,並不需要多麼奇特的造型來彰顯自己的電動風格。

但後來,Cybertruck 發布,格外科幻的造型似乎一下打了 Franz 自己的臉,Cybertruck 的造型,之前只出現在科幻電影里。

於是在大量的中文媒體解讀中,這樣的設計被理解為,因為特斯拉靠 Model 3 已經名利雙收了,所以人們更容易接受特斯拉“瞎搞”,再加上皮卡本來就是小眾車型,所以設計怪一點也無所謂。

這其實是一種明顯的井底觀天式誤解。

要知道,特斯拉是一家美國公司,而在美國,皮卡是一種主流車型,Franz 設計 Cybertruck 的邏輯,也與當年在做 Model S 時一樣,並非為了酷而酷。

Franz 說:皮卡在美國太普遍了,雪弗蘭,克萊斯勒,道奇其實在皮卡上面都是很強的,但是他們的皮卡都長的差不多,似乎這個車型在過去五六十年都沒有什麼改變。而特斯拉有機會打破一些過去的範式。

Franz 認為皮卡作為一款工具型車型,做傳統汽車的漆面是不合理的,因為這些漂亮的漆面是很容易被划傷的,就會讓車顯得很舊,所以不銹鋼就是個特別好的選擇。但不銹鋼又很難像傳統汽車那樣,方便衝壓成形,所以 Cybertruck 就成了現在的樣子。

所以你看,Cybertruck 的 Cyber,並不是為了致敬賽博朋克設計風格,而是本身的誕生過程就很賽博朋克:“街道會為自己找到用途。”設計的前衛也是脫胎於對功能的思考。

類似的功能引導設計的考量還出現在 Model X 代表性的鷹翼門上。

鷹翼門的誕生,源於特斯拉最初對 Model X 的定義是一輛 7 座 SUV,如果按照傳統汽車的設計方式,普通的車門要麼開口太小,第三排座椅不好進去,要麼開口太大,停車占空間,像 MPV 那樣的滑動門又不高效,所以才做了鷹翼門。而為了讓鷹翼門不會在打開時需要太多空間,打到停車位旁邊的車,所以他們給鷹翼門上面加了個支點,讓門可以讓先往上走,比傳統車門佔用的空間更小。

特斯拉的設計哲學其實就是這樣,是一種建立在實用主義上的創新。Franz 也強調了作為設計師和作為藝術家之間的區別:藝術家可以只考慮美的問題,而設計師則要考慮美感和實際功能的雙重層面,這一哲學很明顯的體現在每一輛特斯拉車型中。

所以也就不難理解為什麼別的品牌車型有時候把所謂的“特斯拉創新”搬到自家車型后,會顯得雞肋或四不像,之前沒見過的科技配置確實會顯得很酷,但酷不是目的,也不是手段,而是結果。

合理的顛覆

估計沒多少人聽過席德·米德(Syd mead)這個名字,但就是這個人,定義了賽博朋克的影像風格。

作為一名美術師,他最大的特點,就是在他的設計圖中,道具有大量細節和精準的工業結構,具有濃厚的“硬科幻”氣質。

簡單來說,這是一種“合理的科幻”。

舉幾個例子:《碟中諜3》中的“人皮面具3D打印機”出自他手,《星球大戰》中的帝國步行機AT-AT,也是受到了他的啟發設計出來的。

這些設計,都有一種共性,就是雖然看似科幻,但你並不會覺得這種設計過於突兀,因為按照席德·米德的表述:“我沒有在白紙上單獨畫過一樣東西,因為在真實生活中不是這樣的,它們會被很多東西包圍。”

這是一種優秀的設計應該依託於場景的概念。

很難說作為特斯拉的首席設計師,Franz 沒有受到席德·米德的影響,畢竟兩人都畢業於世界級設計名校ACCD,而席德·米德在作為電影行業視覺設計師之前,也有在福特汽車當汽車設計師的經歷。

Franz 曾經談到過自己過往經歷對自己的影響:

在大眾集團的經歷讓我學會如何將設計和品質相結合,在那裡我學會的是嚴謹。而在通用,我體驗的是自由精神,和品牌能做什麼。馬自達的任務(當時Franz 在馬自達的任務主要是做概念車)有點不一樣,它要求你做的是超前一點的,超出消費者期待的東西。

而加入特斯拉,在馬斯克的支持下,Franz 才有了更多在傳統汽車工業看上去匪夷所思、但一定在以後會被驗證正確的設計選擇。

在 Model 3 上,特斯拉大膽取消了傳統汽車的儀錶、方向盤上的複雜按鍵,以及中控台繁瑣的多媒體和空調控制按鈕,取而代之的,是一整塊橫向放置的大屏幕。

這樣的設計直到現在,依然讓很多人難以理解。尤其是對於新車主來說,斜着眼睛看一眼時速,總是不太方便的。

但實際上,Franz 想要實現的,是一種在駕駛輔助系統的幫助下,更舒心的出行“駕駛體驗”。

“有很多傳統的車內設計,會有很多硬件,很多鍍鉻金屬,很快就會看起來很老舊。我們想做的是永不過時的設計。我們的設計想讓你專註在車載的娛樂系統。很多時候我們想要做的是未來產品,所以我們的靈感有可能在兩年之後就不適用了,和時尚行業很像。”

其實現在再看 Franz 這樣的表述,就不難理解 Model 3 如此設計內飾的邏輯了。

在 Model S 時代,特斯拉的 autopilot 逐漸被人接受,而直到 Model 3 開始普及,特斯拉的 autopilot 從駕駛輔助功能慢慢進化到 FSD,一個接近全自動駕駛的高級別駕駛輔助。

如果說傳統汽車的儀錶盤是能讓駕駛員在開車的過程中快速了解車輛的狀況,而在開啟駕駛輔助的 Model 3 上,儀錶的必要性就沒那麼大了,方向盤后盡可能簡約的設計,是為了留出更多的空間,讓駕駛員能把視線盡可能集中在道路上,確保駕駛輔助正確與安全的運行。

所以 Franz 才會說,我們是刻意保持這種極簡主義的風格,而取消掉各種實體按鍵,也是特斯拉認為,信息娛樂系統是車內最關鍵的東西,其他硬件不要那麼喧賓奪主。

這樣的設計是別的廠商抄不來的,因為這就像蘋果設備之間的生態,如果你把特斯拉的車作為硬件載體,一切的硬件都是圍繞特斯拉能提供的智能功能實現的,而在目前,最重要的智能功能就是越來越好用的駕駛輔助。

當車主在駕駛中使用駕駛輔助功能,讓車自己行進的比例越高,車主才越能體會:特斯拉的簡約車內設計,並不是為了節省造車成本,也不是為了刻意營造科技感,而是真正在改變人們開車出行的狀態與體驗。

對於 Franz 來說,也只有在特斯拉,在馬斯克的支持下,才能實現這一點,回過頭看 Franz 的前東家們:大眾正在極力學習特斯拉,希望不在這個時間段掉隊。以通用為代表的美系品牌,似乎還得努力多賣 SUV 車型,來支撐生存。至於馬自達,固執的日本人還在堅持自己的“車就是車”,依然看不上智能化。

《銀河系漫遊指南》的作者道格拉斯·亞當斯在他最後的遺作《懷疑的鮭魚》中提出過一個科技三定律:

當你出生時曾經有的任何科技是平凡的,都是天下本來秩序的一部分;

當你15到35歲之間誕生的任何科技都是新穎的,是令人振奮能改變天下的革命性產物,你能夠在其中尋找到本身的事業;

當你35歲以後誕生的任何科技,都是不遵守事物發展的自然規律的。

很顯然,無論是馬斯克,還是 Franz,都看透了定律,拋開了過去的行業範式,用合理的顛覆,讓特斯拉成為了大量百年車企眼中“不遵守事物發展的自然規律”的異類。

Franz 說:“在特斯拉有一點非常好,跨學科、跨部門合作非常順暢,我們的設計師也有工程思維,工程師也會考慮設計,大家都是開放的,我們都是以問題為導向的,而不是個人英雄主義,我們是團隊解決問題的。大家有問題互相一起解決。”

馬斯克最大的財富,並非是市值越來越高的特斯拉,而是他身後的這些用創新改變世界的男人和女人們。畢竟以他們的能力,即使不造車、不造火箭,在任何行業,都有極大的幾率成功。

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布魯可集團完成A輪融資

()12月4日消息,近日,上海布魯可科技集團有限公司正式宣布,已完成A輪融資。本輪融資規模3.3億人民幣,由源碼資本、君聯資本聯合領投,高榕資本及部分原股東跟投。

君聯資本董事總經理邵振興表示:在消費升級及人群代際演進等宏觀趨勢下,家庭消費品及內容消費場景正在快速多元化,我們看好以布魯可為代表的中國兒童消費品及內容品牌在今後兒童消費領域的結構性機會。布魯可深耕產品、技術、設計、IP及渠道,有望形成行業內較為稀缺的生態系統級解決方案,打造來自中國的世界兒童品牌的偉大願景。創始團隊立志高遠、腳踏實地,有望引導中國兒童消費科技行業進入到下一個嶄新階段。

以“科技陪伴成長”為企業使命的布魯可,成立於2014年,致力於用創新科技,全面升級兒童玩樂學習場景,創造新一代兒童的成長方式,助力兒童成長。“我們選擇以‘積木’作為布魯可集團業務的基礎和核心連接,並以積木作為觸發點和主要承載形式,結合兒童成長中所必備或必經的環節和場景,打造出一個涵蓋玩具、動畫、遊戲、教育,完整的‘積木+’的兒童產業生態。”布魯可集團創始人兼CEO朱偉松介紹說。

經過近幾年在產品研發、渠道拓展、營銷推廣等方面深化運營,布魯可集團無疑已躋身國內兒童科技類產業最受矚目的企業之列。此輪融資將主要用於繼續推動集團旗下布魯可積木的品牌升級及市場、渠道的不斷深化拓展,以及集團下屬其它板塊,如数字化內容、B端教育、原創動畫創作及發行等相關業務的進一步發展,為布魯可集團在“兒童+科技”賽道上的飛速發展,進行賦能推動,朝着“中國造的世界兒童品牌”這一企業願景繼續進發。

重新定義兒童積木

玩具是兒童成長過程中不可或缺的產品消費類型,而積木,則是眾多兒童玩具品類和形態中最為經典,也是最具創新價值和想象空間的。積木,完美兼具了玩樂屬性和益智屬性,堪稱陪伴兒童健康快樂成長的最佳選擇。結合國內產業現狀和國外市場經驗,布魯可對兒童產業進行了深刻的洞察和分析,最終確定選擇了積木這個產品形態。

而在進一步市場調研時,布魯可發現,中國家長很難在市場中找到真正適合孩子年齡的品牌和玩具。尤其是積木。布魯可團隊曾經總結了當前積木存在的五大“問題”:單向拼搭,玩法陳舊;不易成型,打擊自信;顆粒太小,容易誤吞;邊角尖銳,容易傷手;品類傳統,缺乏科技創新。

布魯可的任務就是做出“真正適合兒童成長的積木”。 兒童階段是生理、認知思維、心理社會能力等眾多能力形成的關鍵階段。因此,給孩子玩的玩具應該是年齡適配的,即符合特定年齡段孩子的生長發育特點的,這樣才能真正促進兒童能力的發展。

布魯可希望重新定義兒童積木——能拼、能變、能互動。基於這個目標,布魯可聯合了中國乃至世界頂級的兒童心理、早期教育、人工智能等方面權威的機構或專家,進行了多方面研究,探索和實證。

如今,在布魯可的全球兒童成長實驗室里,專業技術人員持續研究60多萬布魯可APP用戶使用行為數據,每年調研近10000名用戶,深入走訪1200多個家庭,搜集並分析用戶反饋,深度洞察家長和孩子的需求。同時,在研發流程上精益求精,對說明書和APP動畫進行超過16000次搭建測試,每款產品上市前都會經過1000 名兒童的雙手反覆測試……如此“不厭其煩”,是為了確保每款產品的積木顆粒、造型組合、主題玩法最匹配孩子獨特的成長需求。

布魯可不僅獨辟蹊徑地走出了國產積木完全獨立研發、自主設計的創新之路,更通過各方面權威機構認證,證明布魯可積木無論是從用料材質,生產工藝,還是對兒童成長階段的深入研究,積木與邏輯、編程等結合及相關能力培養方面,都已經達到了國際一流水平。

一點一滴的創新,一步一個腳印的沉澱,逐步搭起了一條讓競爭對手無法輕易照抄的護城河——如今布魯可已經積累了400多項專利,布魯可積木也有了極具辨識度的產品形態。

全場景產業布局,賦能兒童成長

《2020年中國玩具和嬰童用品行業發展白皮書》显示,由於受到疫情影響,我國玩具和嬰童用品行業將會面臨諸多難以預料的影響因素,改革發展的形勢更加嚴峻,更加複雜,有更巨大的挑戰。

中國兒童消費品市場巨大,在新國貨潮流下,打造自己的品牌,改變“山寨”產品多,消費者對國產兒童品牌認可度低的現狀。布魯可堅持走品牌化道路,通過建立高質量高標準的產品產業鏈,用積木產品、動畫IP、積木遊戲、教育方案等業務逐漸整合成看、玩、學一體,囊括生活、娛樂、學習全場景的兒童生態,為中國兒童產業帶來新的發展思路。

以積木為原點,布魯可已布局了兒童產業生態體系:T(Toy 玩具)——以積木業務為核心,全新升級符合孩子成長需求的益智、安全積木體系;A(Animation 動畫)——原創3D動畫不斷深挖優質內容,將更多強化親子,娛樂的屬性,構建更和諧的親子關係;G(Game 遊戲)——以寓教於樂的內容形式載體,深耕精品数字化內容,以“互聯網+”的新科技手段,助力孩子快樂學習;E(Education 教育)——基於多元化的場景積木教學,輸出優質人工智能啟蒙教育解決方案,走進全國乃至全球優質的小學、幼兒園所、學前教育機構,充分賦能教育。

在布魯可所打造的全場景兒童產業生態系統中,孩子們可以通過看布魯可動畫,獲得娛樂,同時學習積木玩法和生活常識;通過玩布魯可積木,鍛煉孩子的想象力、創造力和動手能力;通過布魯可線上和線下教育以及各類編程賽事,培養人工智能時代下孩子的學習認知、科技創新能力。布魯可的願景,不只是為孩子提供了一系列的玩具,而是要深入兒童成長的各個場景,讓孩子們在布魯可的體系中,開拓視野、拓展思路,健康快樂地成長。

全方位的創新,全領域布局,讓布魯可在疫情之下的2020年實現了遙遙領先行業的逆勢增長,同時,布魯可的積木和教育類產品在國外市場也深受B端、C端用戶肯定,銷往英、美、加拿大、歐洲、日韓等26個國家和地區。“未來,我們將繼續圍繞積木,構建整個集團體系和產品序列。”朱偉松介紹說,“我們希望讓更多的中國孩子用上更科學、更優質的產品,接受更先進的教育理念,從而實現整個兒童產業的全面升級。”

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社區團購不是洪水猛獸,而是細水長流

2020年,有兩個現象的火爆是能夠體現中國經濟內循環的韌性和延展性的。一個是眾所周知的電商直播,另一個是還處於熱議中的社區團購。

前者到現在也還是會有不少質疑,但已經走過了早期階段,不得不說,直播帶貨已經形成了一定的社會認知。

後者在2020年末衝上風口浪尖,不管是媒體採訪,還是行業分析,  抑或是個人體驗出發的文章,都對社區團購進行了一輪又一輪的解讀。

這裏我不想贅述和分析社區團購的賽道选手和市場規模,只是準備梳理一下現在主要的爭議焦點:

社區團購的本質究竟是什麼,有沒有創新?

補貼大戰真的會讓菜市場消失嗎?

社區團購終局推演,會是一家獨大嗎?

社會土壤、工具完善、模式創新

在談社區團購的商業模式之前,先來了解一下費孝通所寫的《鄉土中國》。在這本書中,費孝通用「差序格局」這個概念,來總結中國社會結構的基本特性:「以己為中心,像石子一般投入水中,與別人形成的社會關係像水的波紋般一圈圈推出去,愈推愈遠,也愈推愈薄。」

“我們的格局不是一捆一捆紮清楚的柴,而是好像把一塊石頭丟在水面上所發生的一圈圈推出去的波紋。每個人都是他社會影響所推出去的圈子的中心。被圈子的波紋所推及的就發生聯繫。每個人在某一時間某一地點所動用的圈子是不一定相同的。”

上述總結,恰恰就是社區團購能夠發生的土壤。

社區團購做得最好的區域,並不是北上廣深這樣的一線城市,而是湖北武漢、湖南長沙等二線城市,以及更為下沉的鄉鎮村。因為在這些地方,鄉土社會的濃度仍然很高,鄰里之間的互動還是很多。

而一線城市人口雖多,但一個小區的人互相不認識,而且大家都很忙,開火做飯的意願並不強。與此同時,一線城市的零售業態太豐富了,出門有大型商超、便利店,不出門有美團外賣、餓了么等外賣平台,還有盒馬鮮生、每日優鮮等生鮮電商平台。

此外,2016年就已經有人在微信群、QQ群里做社區團購這件事情。根據極客公園創始人張鵬的描述,那個時候團購的訂單大多都是群里的成員報個名,團長記錄,這些訂單都是手工一單一單記錄下來的。

這種做法效率比較低,限制了訂單量的爆發,同時做社區團購的公司也很難直接接觸到用戶,掌握不了用戶的消費數據,也就不能靈活地去調整自己的運營策略了。

轉折點發生在2018年左右。隨着微信小程序的迭代和功能優化(比如升級了數據分析和插件功能),以及經營效率的提升和履約成本的降低,加之2020年的疫情影響,社區團購得到快速發展。

從產業端來看,社區團購從生鮮切入市場,通過預售模式實現以銷定采,這樣一來就降低生鮮庫存損耗。往更長遠看,更現代化的管理流程還會刺激農業供應鏈的發展,從供給端縮短供應鏈,幫助農戶、工廠等各類供應商提升銷貨效率,增加收入。

從消費端來看,「團長+次日達+自提」的模式可以壓縮獲客成本、配送成本和履約成本,因為在鄉土社會中,社群是天然的,血緣和地緣里的人情往來是天然能帶貨的。如此,能很好滿足那些閑暇時間多、對價格敏感的人群的消費需求——更便利、實惠。

當然,還是有人可能會說,這就是互聯網巨頭俯身去賣菜,沒有任何技術創新可言。

關於創新這件事情呢,哈佛大學管理教授克萊頓克里斯坦森在其「創新三部曲」中探討過。和許多人認為不同,他所強調的創新,關鍵不一定不在於技術進步,也不一定在於科學發現,而在於對市場變遷的主動響應。這一點也啟發了高瓴資本創始人張磊在《價值》中的論斷:世界上只有一條護城河,就是不斷創新,不斷地瘋狂地創造長期價值。

綜上,我們不難得出,社區團購其實是一個具備中國特色的電商形態,是社會土壤、技術工具以及模式創新等因素疊加之下的產物。

菜市場不會消失

除了質疑模式的創新性以外,還有人認為社區團購模式疊加平台補貼,讓菜市場的生意沒法做了。

我們來釐清這個問題。事實上,社區團購之於菜市場,就如電商之於線下門店一樣。誠然,電商奪走了很多原本屬於線下商場和門店、線下商家的生意和注意力,但直到現在,線下的很多商場和門店不還開着嗎?

補貼只是早期用戶拉新的一種方式。這些年,阿里、美團、滴滴、拼多多的補貼,大家不都「真香」了嗎?市場健全,價格回歸后,提升的社會整體的商品流通效率,買賣雙方都會受益的。

而傳統菜場也不會消亡,而是新舊模式並存。

從場景來看,社區團購目前是T+1線上預購,菜市場or零售門店是線下即時、現場挑選,場景和需求並不一樣。

從消費習慣來看,不論有沒有社區團購,消費者天然會追求更高效、更高性價比的消費模式,比如,目前社交團購有很多中年人(媽媽級)用戶等;習慣菜市場模式的另一類消費群體也會習慣依賴傳統菜市場,大超市。

從職業角色轉換來看,菜販子一個轉身,可以成為團長,不變的經營之道還是社區資源和做好服務。

還有一個點可能是被忽略的,社區團購沒有那麼「可怕」,因為它也未必適用於所有地區。再看一遍費孝通的論述,「每個人都是他社會影響所推出去的圈子的中心。被圈子的波紋所推及的就發生聯繫。每個人在某一時間某一地點所動用的圈子是不一定相同的。」這就意味着,每個地方,每個社區,都有其共性,也有其特性。

安信證券的分析就談到,足夠的訂單密度和客單價是保證渠道正常運作的條件,對消費者而言社區團購購物具有低價、空間距離近但需要次日提的特點。參照中國現實環境,社區團購在人口稀疏的中西部地區和時間成本高、生鮮渠道完善的一線城市是難以落地的。

所以,不妨讓子彈先飛一會,沒必要一邊「真香」一邊把社區團購當成洪水猛獸。

做一個終局推演

子彈還在飛,又有人分析說,等社區團購的平台做大后,慢慢就會寡頭垄斷了,到時候大家買菜會越來越貴。

做一個終局推演。首先,巨頭下場並不意味着一家獨大,我們可以參照目前的電商競爭格局。在阿里領跑,京東緊跟的時代,大家都以為電商大局落定,但之後我們又迎來了新零售浪潮,還出現了拼多多,還有一眾小程序電商。

如今的社區團購領域,老牌选手有興盛優選、十薈團、食享會等,入局的巨頭包括阿里、美團、拼多多、滴滴、京東等。他們之所以加碼社區團購,也不只是看中了生鮮賽道,而是想從高頻的生鮮入手,拓消費品類,繼續深化平台下沉之路。

正如開源證券分析的那樣,短期看,流量優勢(團長數量和資源、平台自身流量導入等)決定平台是否能迅速做大客單量、實現規模優勢;長期看,生鮮作為社區團購重要品類,選品、採購、倉儲物流等環節效率將顯著影響消費者使用體驗。因此,生鮮的零售屬性(追求多快好省)決定了社區團購的模式重、穩態凈利率低、規模複製擴張難度大,供應鏈建設才是行業企業競爭的長期決勝關鍵。

所以,很難說誰會笑到最後,鑒於社區團購業態的複雜性,終局不太可能出現一个中心化平台。畢竟,純流量時代已經過去了,社區團購是一個重活和苦活。

但可以確定的是,互聯網巨頭已經有意識深入產業上下游——從農業、工業生產,到選品、採購、倉儲和物流等環節——全方位建設商品流通體系。社區團購模式能夠重構商品經銷鏈路,有希望發展為下沉市場的零售基礎設施。

而其最終的社會價值體現在於,数字化建設+菜籃子工程相結合的過程中,區域化的数字化管理能力也會得到提升,最終還是會讓利消費者,實現正向循環。

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