25年頂尖風投人總結: VC成功的四大支柱_中山區當舖,松山區當舖

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打交道的每個人都有不同的動機,而駕馭這些動機並不是大多數人自然而然就能掌握的技能。

風險投資行業和其他行業一樣,是一個不對稱的行業;前1%到4%的風險投資通常會獲得巨大(10倍以上)的回報。

這種“全壘打”式的遊戲導致基金經營者不斷押注於一些最具創新力、同時也隱含着最大風險的公司,以追求10倍或100倍的退出。(全壘打指的是能在很短時間內獲得超高回報的投資。)

這就引出了一個問題:投資前1%到4%的公司是這個行業成功的唯一途徑嗎?有幾個基本因素值得思考:

1、基金規模。小基金相對而言不需要那麼多“全壘打”投資。

”全壘打“投資

2、基金策略。擁有機構LP資本的基金更多地會受投資中高貝塔係數的需求所驅動,但並不是所有的基金都受這一因素的驅動。也並非所有基金都是“獨角獸獵手”。

3、基金結構。基金的組織結構決定了它如何尋求回報。專註於社會影響力的投資者,或者常青基金更傾向於按照自己的目標來發展資本,而不是僅僅是為LP們提供超額回報。

無論基金規模、策略和結構如何,能拿到前1%到4%的項目回報對任何投資者來說都是極具誘惑力的。風險投資的成功往往歸納為兩個核心:

第一,找到並投資最好的創業者。不要迷失在数字和演講中,這是一個以人為本的行業。風險投資家投資的第一是人,第二是想法。我們投資的是那些相信能夠建立對數百萬甚至數十億人產生积極影響的公司,提高全世界生活水平的人。

尋找傑出的企業家本身就是一個挑戰,而說服他們與你而不是其他人合作更加有難度。頂尖的風險投資公司可以將他們的成功歸功於技術和相關領域的專業知識、市場經驗、領導力和能力,以及吸引和激勵不同人才的獨特魅力。這些公司往往具備以下一項或多項優勢:無可爭議的價值主張、令人印象深刻的業績以及強大的多元化人脈網絡。

投資的哪些創業者會成為所希望的領導者,這一點不是一下就能看清的。有許多因素是創業者自己也無法控制的。這就引出了我們的第二個核心:支持和放大創業者的才能。

投資人和創始人之間的關係應該在給第一張支票之後就有迅速地提升,而不是停滯不前。

投資人應該專註於指導、輔導和加速幫助創業者。風險投資的成功不僅僅是找到完美交易並拿下項目。投資優秀的創始人比單純提供資金更有內涵;它需要在整個進程中的每一步都增加價值。

最精明的投資者具有敏銳的洞察力,能夠找到可操作的拐點,從而增加建立有影響力的公司的可能性。

如何找到最有能力、最有潛力的創業者?如何在瞬息萬變的風險投資環境中保持一個多樣化的人脈網絡?最重要的是,投資者如何能夠在每一次互動中表現出最好的自己?

創投沒有什麼機密訣竅,但是有這樣一個框架可以幫助投資者加快他們的成長速度。

這四大風投支柱是Kauffman Fellows在25年中從世界上最優秀的投資者那裡學到的特質的提煉:

支柱1:”激進“的自信

世界上許多優秀的投資者都是因為信念而不是因為共識而進行投資。因為FOMO而隨大流通常會導致一般或不理想的回報,而最好的投資者會积極努力地識別和克服自己的從眾心理。

fear of missing out,錯失恐懼症

從歷史上看,最好的投資機會(很多100倍以上的回報)往往是那些非共識的交易和非直覺的想法。

頂尖的投資者擁有激進的自信心,願意為自己下注,尤其是當機會似乎對他們不利的時候。

激進的自信心需要將認知調整為信念,而不是僅僅因為別人文章里的好點子就開出支票,或者與其他頂級風投公司共同投資。

激進的自信心需要培養貪婪的學習慾望,成為行業的專家。這就要求既要有真誠的信念和激情,又要通過嚴格的正規(和自我)教育和經驗不斷完善自我。

我們可以把自己的能力分成四個區域。

1、才能區:你有什麼獨特的能力?什麼對你來說是天生就有的品質?什麼讓你充滿激情?

2、卓越區:對所理解的東西進行反覆研究,最終會提升到卓越區。

3、能力區。才能區的框架將有助於完善你的實際能力區。

4、缺點區。承認自己的經歷缺乏深度是探索自我才能的第一步。

在 “才能區 “工作時,會感覺就像駕馭了整個流程,才能區不是一個人天生就有的超級英雄似的能力,而是通過持續的練習和學習,慢慢培養出來的一種技能或一套技能。

我們工作的目標應該是70%的時間在才能區運作,但很少有人能接近這個水平。這也是終身專註訓練和學習的意義所在。

支柱2:獨特的投資理念及策略

投資策略不僅僅是根據經驗或興趣來專註某一個行業或賽道。頂尖的投資者將他們的熱情和信念融入到投資策略中,以此指導每一項投資。這個指導性的框架有助於為眾多潛在的投資因素增添結構性。

然而,最優秀的投資者了解他們的才能區在哪裡,以及自己獨特的個性特徵,這些都有利於投資策略的實施。激進的自信心和信念會幫助新穎的投資策略的發展。

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一種策略並不是一成不變的:可能最終會對它進行幾十次或幾百次的修改,這就像在一個技術環境瞬息萬變、高度關聯的世界中的產品生命周期一樣。

意識到自己的才能區在投資策略中的作用,可以讓投資人有意識地進行適當的反覆調整。

支柱3:個人品牌

信念、專業知識和投資策略會形成投資人的特徵。對前兩個支柱的思考累積起來的東西就成了個人品牌。

這裏的個人品牌說的不僅僅是可以通過量化指標來看到的東西,比如粉絲,它的意義遠大於此。

個人品牌定義為“作為投資者與別人互動帶給他人的體驗”。

如何待人接物?

以什麼樣的形象出現在每一次互動中的?

因什麼而被人熟知?

擅長什麼?

創始人能從你身上學到什麼?

上面這些從哪些方面體現呢,舉幾個例子:

如果我是一個尋求投資的創始人,是在24小時內還是24天內得到回復?

給創業者的回復是否表現出高度的好奇心?是不是問了好問題,显示出真正的興趣和想對創業者公司更多了解的願望?

給創業者的回復是否太短、不了解情況、急於下結論、過分依賴 “模式化的判斷 “等表面分析?是否對市場或商業模式有一概而論的假設?是否缺少了知識性的探究?是否有不知所云的語句?

個人品牌在今天的資本形成生態系統中也有很多例子。

作為投資人的角色可能會在投前(看、選、拿下交易)和投后(為LP增加價值、回報資本)發生變化,但這兩個階段都會受到個人品牌的影響。

個人品牌往往需要數年的時間來建立,卻可能僅僅因為一封考慮不周的郵件而被前功盡棄。保護、完善和發展個人品牌是一個終身的過程。

試想一下:

一年中,作為投資人通常會有超過1000次的互動。在這些互動中,有三次會改變人生,但並不知道是哪三次。你會如何在每次互動中表現自己呢?

支柱4:人際關係和人才網絡

作為一個非常以關係為中心的行業,風險投資需要建立和維護建立在信任基礎上的人際關係。風險投資人經常與他們的 “人才網絡 “中的各種群體進行互動,如公司的同事和合伙人、投資委員會、創始人、董事會成員、LP、孵化器和加速器等。

歸根結底,打交道的每個人都有不同的動機,而駕馭這些動機並不是大多數人自然而然就能掌握的技能。主動傾聽和溝通技巧是優化人才網絡中人際關係的基石。

1、如何溝通?

2、如何最好地接受溝通?

3、溝通風格對他人有什麼影響(包括有意和無意)?

4、如何在對話中運用傾聽技巧?积極傾聽是至關重要的,但它並不是一種天生的技能。

第四根支柱是一個顯著的優勢,但它也可以說是這個框架中最具挑戰性的一環。需要在動態環境中對溝通進行深度的解讀和再學習。大多數人把大部分時間都花在表面上,以提高他們的投資敏銳度,不巧的是,他們忽略了更深層次的學習。

搭建值得信賴的多元化網絡

雖然風險投資是一個非常重人際關係的行業,但成功往往是以一張電子錶格(所投公司及其表現)來衡量的,這個表格上沒有你認識或認識你的人有多少。也沒有Twitter粉絲數、演講活動數或博客文章數。然而,最終的成功是個人技能和人脈網絡的副產品。做好deal是這個行業的關鍵,而這並不容易。

此外,人脈網絡是遠遠不夠的,需要的是”值得信賴的多元化網絡”,這個網絡可以幫助交易流程、盡調、後續融資、人才招聘、客戶合作等等。也可以成為直接而客觀的反饋、解決複雜的問題的資源,同時會以高標準要求、推動、挑戰自己。

這四大支柱並不只限於風險投資,可以應用於任何職業或個人。

最後的最後,可以思考以下問題:

在你的崗位上成功的基本原則是什麼?

你是如何圍繞這些核心原則,抽出時間專註於優化自己生活的?

你的周圍是否有志同道合的人,同樣為了相同的目標而努力推動個人和職業的改變?

【本文作者Jeff Harbach,由合作夥伴硅兔賽跑授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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瑞幸被“圍剿”,但他撬開了“性價比之門”_中山區當舖,松山區當舖

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有人說,這是中國咖啡業最好的時代,也是最慘烈的時代。

一扇“性價比”之門被瑞幸撬開,曾經的動輒3、40元的咖啡,在中國消費者面前改變了面貌。

從這扇門蜂擁而入的,是實力雄厚的國際連鎖巨頭,他們和瑞幸一起,讓中國咖啡市場的競爭來到了新的高度。

瑞幸把主流咖啡帶進10元價格帶

“剛需時代”正式啟幕

2020年即將結束,咖啡大戰卻猝不及防地又開打了。

麥當勞宣布未來麥咖啡將增至4000家;肯德基在咖啡包月卡一元喝咖啡的基礎上,又升級了咖啡豆。而今年入華的加拿大品牌Tims的內地門店數量已經悄然增至100家。再加上星巴克深耕內地20年,目前的中國咖啡市場,“北美四巨頭”一直在拚命加磅。

而短短兩年形成這樣的大局面,就不得不提到瑞幸這條“國產鯰魚”。2020年的前11個月,對經歷了股票大漲、渾水做空、財務造假、美股退市,到現在回歸產品,為了活下去以及實現門店盈利的瑞幸來說,國外巨頭群雄逐“鹿”是此時此刻最為恰當的比喻了。

而也正是瑞幸,初生小鹿,目無章法,幹掉第三空間論,打着“咖啡平權”的旗幟,兩年間把一杯輕奢飲料、象徵著小資身份的咖啡帶回了15元的價格帶。而咖啡的品質和口碑,在社交媒體上並未因為價格而打了折扣。

內參君簡單統計出了一份星巴克和瑞幸主要產品價格表,可以明顯看出來,兩者相同或相似的咖啡飲品,瑞幸都要比星巴克價格低上40%-50%,差價普遍在15元-20元之間。

這樣的差價十分可觀,以人均一杯的消費頻率來算,每個月消費瑞幸和星巴克的支出差距可達到三五百元。對於都市白領的日常餐飲支出來說,這已經是一筆小巨款了。

對中國消費者來說,喝咖啡已經不是什麼值得炫耀的事情,常年被收割的咖啡智商稅,正在慢慢回歸理智,10元+的咖啡才是日常消費最理想的價位。

短短一兩年時間里,我們對咖啡的需求從以前社交型需求,變為日常性的、習慣性需求。同時消費者也越來越成熟,他們對於咖啡的高品質、以及性價比的需求,已經遠遠超過了對環境跟氛圍的需求。如今巨頭們也紛紛躬身降價,很大程度上要歸功於瑞幸。

瑞幸以一己之力,將市面上咖啡的平均銷售價格拖下去一大截,至少在一二線城市,讓顧客養成了每天一杯咖啡的消費習慣。

一個普惠型咖啡品牌

是如何盈利的?

價格的背後,是商業模式的天差地別。

自瑞幸誕生以來,對於其商業模式的研究從未停止過,如今,業界把目光集中到了其4000多家門店出色的現金流和運營能力上。

此前內參君曾分析過,瑞幸在創立之初,就建立了極為完備的運營管控體系,並且在擴張過程中始終保持超高標準的運營質量,這使得顧客端的消費體驗得到了很好的保證,無論是疫情或者公司內部的劇變,都絲毫沒有影響到門店體驗。

正因為此,隨着傳統咖啡消費旺季的到來,瑞幸的門店的單店銷售正在節節攀升。瑞幸的一位基層運營人員對內參君表示,門店的現金流早已回正,北京地區門店整體日均銷售500杯以上,流水算是可觀。

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賣咖啡如何賺錢,底層邏輯一點也不複雜。追求更高的單杯利潤,抑或是追求更高的銷量即可。而瑞幸的高性價比產品背後,則是對於經營效果的全面出擊。

自今年以來,瑞幸放慢了新店的速度,現存的每一家門店,都通過精細化運營提升店效,同時通過更有市場競爭力的新產品的研發,以及百萬級的線上社群運營,不斷促使消費者復購。

與之相比,星巴克也沒有閑着,不放棄“第三空間”的同時,也在互聯網打法上慢慢摸索升級。你最近有沒有發現,星巴克也在開始瑞幸的發券套路,而且券也越來越多了。

兩款爆品救了瑞幸的命

財務風波之後,积極自救的瑞幸開始將發力點聚焦在產品上。據內部人士透露,瑞幸今年來一直在加碼產品團隊,嘗試用富有吸引力的新品鎖定用戶。

這些年瑞幸產品賣得雖然好,但是一直缺乏現象級大爆款。

然而,7月份瑞納冰系列的橫空出世,十幾款五彩繽紛的水果飲品迅速佔據了年輕人的夏日生活,正式啟動了瑞幸的爆款之路,同時充分彌了產品線中無咖啡因飲品的薄弱。

高性價比的定價策略讓瑞納冰順利搶佔市場競爭力,在各大網絡平台,都可以看到追捧這款產品的消費曬單、討論。

這是今年來瑞幸挖掘年輕人飲品需求的一次大捷,這一波,救了瑞幸第一命!而9月份的厚乳系列,對於瑞幸的意義更為重大,瑞幸為其打造了今年的第一支TVC,它甚至在飲品市場開啟了追求“厚乳”的風潮。厚乳拿鐵用冷萃厚牛乳替代了普通牛奶,以2.6倍的蛋白使咖啡整體風味更加香醇,適口性強。

厚乳拿鐵突破了拿鐵作為經典咖啡的天花板,讓這款問世上百年的產品進入了2.0厚乳時代。很快,初秋到來,厚乳拿鐵成了職場人茶餘飯後人手一杯的標配,這一波,救了瑞幸的第二命。

產品活力的喚醒,讓瑞幸開始正式走向盈利之路。

抓住更年輕的消費者

讓平權提前進入大學

瑞幸的極致性價比策略,使之變成了咖啡界的小米,不但為中國咖啡市場開啟了新的篇章,也為自己的品牌發展留下了諸多可能性。

其中最具價值的,就是它在年輕消費者的培養上。具有親和力的價格,是接近年輕消費者的第一步,瑞幸為了進一步“套牢”自己未來的客群,乾脆把門店開進了校園。

作為“無限場景”戰略的一部分,今年瑞幸已經將進校園作為發展的重要方向,目前已入駐300多所高校。

這些瑞幸校園店大部分開在校園內部,根據選址不同分為食堂內門店、圖書館門店、生活區門店等。這些場地都是學生頻繁出入並需要飲料的場景,保障剛需消費和帶動消費。

2個月前,瑞幸咖啡針對高校上線5款奶茶:自習啵啵奶茶、下課布丁奶茶、姐妹仙草奶茶、宿舍椰果奶茶、小鹿招牌奶茶,從產品設計到命名,都投大學生所好。

學生消費力有限、對促銷敏感,瑞幸以其一貫的高性價比贏得了他們的好感,同時又以頻繁的優惠營銷活動,頻繁在學生之間引發爭相購買的熱潮。一名從學生時代就每天一杯瑞幸的消費者,在10年裡會給這個品牌帶來怎樣的發展機遇,想想還是未來可期的。

小結:截至目前,中國的咖啡市場來到了從未有過的激烈競爭場面,兩年前就有觀點提出“咖啡前夜”的概念,我想說此時此刻才是真正的前夜:高性價比咖啡的前夜。

再次感慨,如果瑞幸不造假,又該有多好呢?如果瑞幸能繼續活下去,明年的咖啡市場,大戰即將到來。

【本文作者內參君,由合作夥伴微信公眾號:吳懟懟授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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上映两天票房4775萬,張藝謀的《一秒鐘》如願了嗎?_二胎

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“在當今的商業化大潮下,這樣電影的存在感已經很低了。我這樣的導演還能拍幾部,一般導演都沒人投資了。這部電影算是了了自己一個心愿。”在接受媒體採訪時,導演張藝謀這麼表達《一秒鐘》對自己的意義。

或許可以感受到,古稀之年的導演張藝謀,對於《一秒鐘》尤為豁達和通透。這部電影從去年柏林電影節到今年廈門金雞電影節,經過兩次“技術原因”撤檔,進行過刪減和補拍,如《八佰》一樣命途多舛。11月27日《一秒鐘》終於上映,上映的前三天張藝謀的妻子陳婷還發布微博表示,“影院上映大家且看且珍惜”。

但相比《八佰》上映時對票房市場的虎視眈眈,張藝謀之於《一秒鐘》的期待似乎一早就歸於平淡。“《一秒鐘》故事簡單,也許沒有什麼商業性,離90后、00后這些年輕人比較遠。”張藝謀說。作為導演,張藝謀想拍這樣一部電影已經10年了,《一秒鐘》放棄了大體量、大製作與大場面,也看淡了商業票房,換來的是張藝謀對電影初心的紀念與緬懷。

事實上也確實如此。截至寫稿時間,《一秒鐘》上映两天,豆瓣評分達到7.9分(開分8.1分),是今年上映國產片中口碑最好的作品之一,被影迷認為是張藝謀導演近幾年來返璞歸真的真誠之作。

但是《一秒鐘》累計僅4775萬,首日上映單日票房被舊片《除暴》強壓一頭,而上映第二天,同期上映的環球影業動畫電影《瘋狂原始人2》開始發力,《一秒鐘》票房空間再次被擠壓,排片佔比從首日31.2%下滑至現在的25.6%。

11月的最後一個周末,電影市場上有了用心講故事的人,但是票房市場期待的爆發並沒有來。

《一秒鐘》:張藝謀寫給電影的“情書”還是“遺憾”?

《一秒鐘》上映之後,兩個電影相關話題迅速在影迷圈層引起討論。

一個是電影本身的內容。《一秒鐘》講述了一個極為簡單的故事,三個主要人物,一個急於通過看電影見女兒一面的勞改父親,一個執着於偷膠片的離家少女,一個因職業頗具優越感的電影放映員,三個人因一卷膠片發生交集,電影放映的一個夜晚就講完了三個人的故事,進入結局。這其中張藝謀並沒有以特別大的篇幅描繪故事的時代社會背景、政治文化因素、生活物質條件等,而是把電影厚重的一面隱藏在人物情感故事之中,需要觀眾自己感悟伏線。

但《一秒鐘》重點凸顯了那個時代人們對於看電影這件事情的熱情與真誠。一個一年只能放映6次電影的地方,電影放映員成了享有權威與話語權的人,人們討好放映員乞求看電影有個好位置。

電影放映時,所有人搬板凳挪椅子或站或坐將禮堂擠得滿滿噹噹,連大幕布後邊都是人。修復一卷受損的膠片則需要全員總動員,拉出被單紗布,細細給膠捲擦拭煽風,帶着一種儀式感與神聖感。

這或許是《一秒鐘》最特別的地方之一。在数字影像時代,各類電影科技與媒介設施、特效技術極速發展,但《一秒鐘》將膠片視為了核心線索,還原了那個精神文化匱乏的年代里,人們對於電影的虔誠與渴望,並試圖用這種感情向年輕觀眾們表達些什麼,喚醒些什麼。

“我們並不是懷念那個時代看電影的情況,我們是懷念那個時代光影世界帶給我們夢幻般的情感。”張藝謀說。

電影中包含了張藝謀作為導演的情感烙印,有他青春年少的回憶,也有他曾經“仰望星空”時的憧憬,甚至一定程度上映照着他對於電影事業的初心。也因為這一點,《一秒鐘》被視為張藝謀寫給電影的一封情書。

但讓人遺憾的是,這是一封被刪減過的情書。在電影之外,《一秒鐘》另一個引起市場討論的話題是,電影到底刪減了哪些內容?豆瓣、微博、知乎等平台上已經出現了不少關於刪減片段的討論。在經歷過兩次“技術原因”撤檔之後,《一秒鐘》經歷了一些細節修改與補拍,但刪減部分模糊了電影中一些關鍵信息,如片中的勞改分子為何執着於通過看電影見女兒一面?

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影迷市場對此表示痛心,電影的情感動機被削弱了,人物的悲劇感與埋藏的時代苦澀感被沖淡,但張藝謀本人卻看得更加淡然。“我自己覺得還好,能跟大家見面就行了。不然你寫了一封情書,到最後大家不知道,還挺可惜的。”張藝謀在接受媒體採訪時說。

而公眾也感知到了,《一秒鐘》或許是張藝謀近30年來最簡單真摯的電影作品。它既不像《影》一樣以特殊的水墨風格與極具美感的影像風格寄託政治寓言,也不像《長城》以好萊塢級別的大場面大製作奔着商業市場而去,雖然同樣映照歷史時代,但是隱去了《金陵十三釵》的沉痛感與戲劇性,與張藝謀被記入電影專業教科書的《大紅燈籠高高掛》《一個都不能少》《紅高粱》等電影質感也完全不同,它延續着《歸來》的文藝氣質,但更加輕盈簡單。放在現在電影市場上,如果不是張藝謀導演品牌坐鎮,幾乎看不見它的票房企圖心。

但問題在於,僅僅是一封情書,能否滿足觀眾對《一秒鐘》的期待呢?

《一秒鐘》票房不及《瘋狂原始人2》,張藝謀還能翻盤嗎?

所有人都知道,票房不是評判一部電影成功與否的唯一標準,但是資本市場上票房又從商業角度強有力的證明着一部電影的變現價值。

《一秒鐘》作為張藝謀寫給電影的情書,真摯與情感傳達都成功被影迷接收,但是在票房市場上這封情書卻沒能迅速置換票房。

截至11月28日22時30許,電影大盤累計達到1.43億,其中進口動畫《瘋狂原始人2》完成票房領跑,以28.5%的排片佔比換取了38.9%的綜合票房,累計總票房達到7556萬。隨後是已經上映9天的犯罪警匪片《除暴》,該片排片佔比達到21.8%,累計票房達到3.59億。

而作為國產頭部新片上映的《一秒鐘》,被搶奪了市場,新片的票房爆發力並不明顯。或許是由於電影明顯的文藝氣質,劇情戲劇性並不高,即便由張藝謀執導,一線實力男演員張譯、影帝范偉主演,電影市場給出的票房預期也相當冷靜。目前,貓眼預測《一秒鐘》電影總票房為1.41億,而燈塔上媒體預測平均總票房為2.14億。

這在張藝謀電影作品中成績並不理想,但是也不十分意外。縱觀張藝謀近5年的電影,鮮有在口碑、票房市場上雙豐收的作品。2018年《影》的美學風格驚艷市場,但是對於普通觀眾而言電影有着一定觀影門檻,在當時國慶檔票房走勢不如預期,2016年的《長城》雖然有意迎合好萊塢商業市場,大製作搭載好萊塢一線明星,但是電影在國內卻遭遇滑鐵盧。

為何如此?因為電影市場在迭代。張藝謀作為國內第五代導演中的代表性人物,一直處在國內電影市場的核心地位,從文化積澱、作者意識到電影全局把控,皆是國內頂級水準,他是一個時代的象徵,一系列的優質作品也讓他擁有絕對的江湖地位。

但是年輕的觀眾們未必對“江湖”買賬,“國師”可以講述歷史塵埃講述山河故鄉講述武俠情懷,可以在影迷心裏建立神殿,但未必能抓住年輕觀眾的票房。

2019年電影票房累計TOP10的導演中,前三名是寧浩、餃子、郭帆,均是新晉導演,《少年的你》《誤殺》等黑馬電影背後也是曾國祥、柯汶利等新生代導演,包括今年,穩住國產電影票房第一把交椅的是管虎與《八佰》。馮小剛感嘆,“時至今日,天地反覆,一眾新銳導演生龍活虎,摧營拔寨,屢創新高,一部影片動輒已是20億起步,不過30億都不好意思慶功。”

張藝謀不一定在意商業市場的看法,但是商業電影市場上,他卻已經不在核心位置了。

今年張藝謀已到古稀,但是他的創作步伐卻在加速。2020年除了《一秒鐘》,張藝謀還有兩部電影待映,一部是民國諜戰片《懸崖之上》,一部是聚焦反腐的警匪犯罪片《堅如磐石》,而今年他作為導演的抗美援朝戰爭題材電影《最冷的槍》宣布立項。

這個產量是有些驚人的,或許在高產之下,張藝謀在嘗試更多新的路徑,不再執着於大製作、大體量的電影,而是以小製作完成心愿,或者通過中等類型片挖掘更多可能。

現在的局面並不差。如果觀眾被《一秒鐘》感動,那很好,你在這個兵荒馬亂的2020年末收穫一封簡單但真誠的情書,如果你無動於衷,那麼也不用急於離場,未來《懸崖之上》《堅如磐石》或許能找到讓你滿意的張藝謀。

【本文作者周銳,由合作夥伴娛樂獨角獸授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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近日,阿里、拼多多、京東相繼發布了新一季財報,通過報表不難看出,在此消彼長的各項數據比拼面前,中國電商三巨頭之間的競爭角逐也變得愈發激烈。

隨着疫情之後國內市場的全面復蘇,三大巨頭在營收和凈利潤兩方面的數據表現均超出了市場預期,增速普遍超過30%。其中,拼多多的營收和凈利潤增速更是分別高達89%和109%,該公司也藉此實現了自上市以來的首次季度盈利(以非美國通用會計準則計算)。

而在對電商平台至關重要的用戶增長方面,三家公司的差異開始顯現出來:阿里的年活躍用戶數雖然仍居首位,但增速已跌破10%,其用戶規模遭遇增長瓶頸已是不爭的事實;入場最晚的拼多多尚且仍處在快速發展期,本季度以接近40%的增長速度進一步縮小了與阿里之間的差距,同時還將增速同樣不低的京東遠遠甩在了後面。

總的來說,三大巨頭中阿里在絕大多數指標上仍然領跑兩位對手,但面對新貴拼多多的快速崛起以及強勢追趕,這位稱霸電商江湖多年的王者也不敢掉以輕心;而對於“千年老二”京東來說,在經歷了近兩年創始人的淡出之後,該企業亟需在業務上尋找一些新的亮點來重新贏得外界關注。

財報發布后,資本市場也迅速作出反應,阿里和京東的股價均出現了不同程度的下跌,而拼多多漲幅則一度超過20%,其創始人黃崢的身家也暴漲500多億。

由於股價浮動,三家公司的市值也發生變化。目前,阿里仍然以超過7500億美元的市值遙遙領先,而拼多多則反超京東,成為中國市值排名第二的電商平台。

阿里的增長困境

阿里的用戶增長難題在這一季度變得尤為突出。

根據財報显示,2020年9月,阿里的月活躍用戶數為8.81億人,與上一季度的8.74億人相比,環比增長不足1%,與市場預期的8.99億人相差了1800多萬。

通過下圖可以看出,在過去的兩年裡,阿里月活躍用戶數的季度增量一直保持在2200萬—3900萬這一區間,而本季度僅實現了700萬的環比增長,可以說是創下了歷史新低。


阿里月活躍用戶數季度環比增量:
2018Q3—2020Q3,製圖:DoNews

而在年活躍用戶數上,阿里的表現也同樣不容樂觀。

截至2020年9月30日止的12個月,阿里的年活躍用戶數為7.57億人,而拼多多則以7.31億人緊隨其後,二者之間的差距僅為2570萬,這也是拼多多首次將這一差距縮小至3000萬以內。

儘管目前阿里仍然領先於對手並實現了1500萬的季度增長,但與拼多多4810萬的增速相比,阿里在年活躍用戶數上被後者趕超,只是時間問題。

阿里和拼多多年活躍用戶數季度增量對比:
2018Q3—2020Q3,製圖:DoNews

阿里之所以在用戶增長上陷入瓶頸,除了與自身所處的生命周期有關以外,還與對手尤其是拼多多在下沉市場對新用戶的瘋狂掠奪有關。

成立超過20年的的阿里已然進入了企業發展的成熟期,在經歷了前幾年的迅猛發展后,用戶增長變緩對其來說幾乎是一個無法避免的行業難題。為了在用戶規模方面尋找新的增長動力,阿里從2018年開始逐漸向以低線城市為主的下沉市場滲透。

去年,阿里重啟聚划算,並將其與淘搶購和天天特賣合併,並成立了C2M事業部。在三大產品的定功能位中,聚划算主打品牌下沉,淘搶購主打限時搶購,天天特賣則面向產業帶工廠。

今年3月,內測了兩年之久的“淘寶特價版”App也正式上線,阿里此舉被認為是復刻拼多多,都是將工廠與消費者的中間環節打通,試圖以低價吸引下沉市場用戶。10月10日,在拼多多的店慶日當天,淘寶特價版還推出了“1元更香節”,直接對標後者在7月舉辦的“真香節”。

一連串的動作下來,阿里與拼多多在下沉市場的競爭火藥味十足,但從這次的財報數據來看,阿里的用戶增長難題似乎並沒有得到緩解。

截至今年9月,淘寶特價版的月活躍用戶數超過7000萬人,而在6月底,這一人數為4000萬,相當於第三季度新增了3000萬的月活用戶。

但前面提到本季度阿里的總月活用戶僅增長了700萬,這就表明在淘寶特價版的3000萬新增用戶中,絕大多數都是從阿里內部現有的用戶中轉移而來。也就是說,被寄予厚望的淘寶特價版在下沉市場並未給阿裡帶來太多驚喜。

根據蔣凡在近期舉辦的全球投資者大會上透露,近兩年阿里新增用戶中的70%來都自於下沉市場,而本季度明顯放緩的用戶增長,是否表明阿里的下沉之路也困難重重?

拼多多的盈利野心

雖然拼多多在用戶增長上表現得相當強勁,但與阿里和京東相比,前者與兩位對手之間着實還有不小的差距。

根據財報显示,2020年三季度,拼多多營收為142.09億元,同比增長89%,超出市場預期的122.05億元;非美國通用會計準則下,凈利潤為4.664億元,與去年同期16.604億元的凈虧損相比,同比增長高達108.94%。

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值得一提的是,這是拼多多自上市以來,首次實現季度盈利。

單從增長速度上來看,拼多多有確取得了不錯的成績,但其在整體營收和盈利能力方面卻仍然只是阿里和京東的零頭。

本季度,阿里營收1550.59億元、京東營收1742億元;阿里凈利潤470.88億元、京東凈利潤56億元。此外,在營收和凈利潤的增速方面,阿里和京東仍然穩步向前,兩者都保持着30%以上的增長速度。

以“農村包圍城市”這一戰略起家的拼多多,雖然在用戶收割上佔據了一定優勢,但同時也因為這一群體相對較低的購買力而在GMV上處於下風。

截至今年9月底的過去一年,拼多多的年GMV為1.45萬億元,儘管整體實現了73%的同比增長,但分攤到基數龐大的用戶身上之後,平均下來其每個用戶的年消費總額僅為1993元,而這一數據在今年前兩個季度分別為1842元和1857元,僅實現了0.8%和7%的環比增長。

相比之下,在用戶增長上遭遇瓶頸的阿里在同一時期的年GMV卻高達7萬億元,在和拼多多差不多的用戶規模面前,其人均年消費水平已經接近萬元,大約是拼多多的5倍。並且,按照拼多多目前的增速來看,想要趕上阿里的GMV和人年均消費,近幾年內恐怕很難實現。

此外,拼多多還面臨着收入結構單一的問題。

三季度,在拼多多142.1億元的營收中,僅平台在線營銷技術服務收入一項就高達128.78億元,佔據了總營收的91%以上,而另一項傭金收入僅為13.32億元。除此之外,拼多多幾乎沒有其他營收來源。

而與較低的人均消費水平和略顯單一的營收結構相比,拼多多在成本和費用上的支出卻在持續增加。

三季度,拼多多的成本為32.6億元,同比增長78%;費用為122.45億元,同比增長45%。其中,營銷費用為100.7億元,同比增長46%;另外,管理費用為3.69億元,研發費用為18億元。

值得注意的是,在所有支出中,拼多多的營銷費用佔據了大頭,幾乎佔了總費用的82%。並且從近兩年的數據來看,這一支出還將持續增加,拼多多燒錢換市場的打法短時間內估計很難找到替代方案。


拼多多年各季度營銷費用:
2018Q3—2020Q3,製圖:DoNews

與阿里為了用戶增長积極向下沉市場滲透剛好相反,為了在營收和盈利上與對手拉近距離,拼多多在向上進行品牌升級方面已經做出了諸多嘗試。

從去年的“百億補貼”計劃開始,拼多多一直試圖打進五環內市場。對拼多多來說,一旦拿下這一市場,不僅可以逐漸擺脫“Low”這類固有標籤,同時對提高其用戶人均消費水平也將有很大幫助。

另外,除了在原有業務上不斷擴充品類之外,拼多多還通過押注新的業務如多多買菜來增加營收來源。但由於目前買菜市場對手雲集以及在前期需要投入大量資金進行供應鏈基礎設施建設,多多買菜最終能否為拼多多帶來新的業務增長,現在來說還為時過早。

撕掉京東的隱形標籤

此次財報比拼中,三大電商巨頭中存在感最弱的可以說非京東莫屬了。

除了在營收上獨佔鰲頭以外,京東的其他各項指標均落後於對手。而在營收上排名第一還是得益於其在品類上的優勢——以單價較高的家電3C類為主,但這卻並不能保證其在利潤上同樣佔據優勢。

本季度,京東凈利潤為56億元,儘管實現了80%以上的大幅增長,但與老對家阿里470億元的凈得相比,兩者之間還是有不小的差距。

而在年活躍用戶數上,京東的增速與新對手拼多多相當,均為30%以上,但其4億的體量與兩位對手的7億體量相比,卻根本不在同一個量級。

總體來看,雖然京東的各項指標並不難看,整體業績也實現了穩步增長,但在行業之王阿里和電商新貴拼多多兩位對手的激烈廝殺面前,京東的多數動作和成績似乎並未激起太大的浪花,從而也變成了三大巨頭中的“隱形之王”。

以下沉市場的布局為例。在拼多多成立之前,京東就已經獲得了騰訊的戰略投資,但其卻沒有利用好微信這一座巨大的流量城池,反而被後來者搶佔先機,拼多多最終以“社交+電商”這一玩法迅速從下沉市場崛起。

眼看一二線城市流量日漸見頂,京東試圖加快向低線城市滲透的步伐,但此時拼多多已然長成了龐然大物,並且以一夫當關萬夫莫開的氣勢阻擋着對手的瘋狂試探。

從去年開始,京東相繼推出了“京喜”、“京東極速版”等專門瞄準下沉市場用戶的獨立App,在打法上,京喜和淘寶特價版如出一轍,幾乎都是以拼多多的模式對抗拼多多。然而,在三大巨頭同時發動的“百億補貼”這一燒錢打法下,京東的下沉之路並未取得明顯的優勢。

根據財報显示,截至9月30日的12個月里,京東的年活躍用戶數為4.42億人,與上一季度的4.17億人相比,實現了2420萬的單季新增。

而根據京東方面“80%的新增用戶來自下沉市場”這一說法,可以估算出京喜在第三季度的新增用戶還不到2000萬,與阿里的3000萬和拼多多的4810萬相比,京東的下沉攻勢還有待加強。

除此之外,在今年大熱的買菜領域,京東不僅要面對同行阿里和拼多多的圍追堵截,同時還要與行業之外的美團、叮咚等玩家爭搶賽道,誰能最終突出重圍成為最大的贏家目前還是一個未知數。

縱觀下來,京東除了在物流上花重金打造了堅固的護城河以及在家電3C這一品類上佔據較大優勢外,在其他品類擴張、下沉市場滲透以及新業務開展方面似乎都未佔據上風,而作為三家公司中最早入局的玩家來說,京東要如何在這場電商行業的“三國殺”中找到自己的立足之地?

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