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正新雞排正在全國大街小巷遍地開花。

據正新集團公開數據，截至2020年6月，正新雞排全球門店數已達2.2萬家，遠超肯德基、麥當勞門店數之和。即便是在疫情肆虐期間，餐飲行業備受衝擊，正新雞排依舊逆勢開出了接近600家門店。在2016年，正新雞排還曾一口氣開出了7000家門店，擴張速度就像坐上了火箭。

“開到三萬家，五萬家，我們也是毫無壓力的。”在門店數剛剛突破20000家時，正新雞排放出如此豪言，“未來目標是要開出10萬家店。”

肯德基在中國發展了31年，有着成熟的門店運營體系和強大的供應鏈支撐，也不過才開出了6000多家門店，而一個靠賣炸雞排的下沉市場品牌竟然想要開出10萬家店，憑什麼？

一個可以參照的例子是拼多多，2018年7月，拼多多火速IPO的消息震驚了整個行業。當時，就在所有人都認為阿里、京東已經稱霸整個國內電商市場的情況下，拼多多用了僅僅三年時間，就從下沉市場中強勢崛起，上市后，其市值甚至一度超越了京東。

同樣是從下沉市場中摸爬滾打出來的正新雞排，憑藉著驚人的規模、可觀的利潤，在最不起眼的地方做成了中國規模最大的休閑小吃連鎖品牌，不過問題也隨之而來，比如雞排生意還好做嗎？以及正新雞排目前所面臨的一些瓶頸和問題，是否還能順利實現10萬家店的豪言。

陰差陽錯的創業

2000年，正新雞排的前身正新小吃店在浙南小城瑞安開始營業。

事實上，正新小吃店的誕生緣由並非是創始人陳傳武決心入局餐飲行業，而是因為一個陰差陽錯的決定。

5年前，陳傳武辭去了穩定的工作決定從商，並創立了白雲速凍食品公司，兩年之後，白雲食品獲得了聯合利華的青睞，其不僅代理了和路雪冰淇淋，還獲得了1000台冰櫃和冷藏車的贊助，白雲食品也因此很快成為了溫州冷凍食品行業的領頭羊。

然而，白雲食品只是表面上看起來光鮮亮麗，實際上有很多被拖欠了很久的款項，進而導致了資金短缺和庫存積壓的問題，事情一下子變得嚴峻起來，為了解決眼前的困境，陳傳武靈機一動，想着可以開家台灣小吃店來清庫存、回籠資金。

說干就干，陳傳武肩負着兩項使命，與合伙人在溫州瑞安開了一家名為正新的小吃店。在當時的中國餐飲行業中，小吃店雖然遍地開花，但兼顧實惠與時尚的小吃店卻是屈指可數。

漸漸地，正新小吃店迅速佔領了市場，在整個浙南地區的年輕人群體中颳起了一陣時尚小吃之風。頗具眼光的陳傳武看到門店生意越來越好，人流量也越來越大，於是做了一個此前想都沒有想過的決定，擴張。

他將正新小吃店的門店開在了公交站、學校、核心商圈等年輕人聚集的地方，隨着業績爆髮式成長，正新小吃店很快開了上百家連鎖直營店。

擴張速度過快帶來的結果也不全是好的，隨着溫州市場的飽和，陳傳武不得不面臨一個問題，那就是天花板已至，思前想后，他做了一個大決定：進軍華東，先以上海為跳板，然後向全國擴張。

兩次自救

命運的轉折點出現在2012年。

經過12年的發展，正新小吃店以擴張至500多家門店，擁有上百個品類，因為店面越來越多，從採購、物流到加工、儲存等各環節管理流程都越來越複雜，這讓正新小吃店在擴張路上漸漸失去了優勢，業績也一度陷入低迷之中。

面對危急時刻，陳傳武究竟要如何解決呢？“要做減法，而不是加法。”陳傳武覺得，“輕”才是正新小吃店能走出溫州、走向全國的關鍵因素，於是他砍去了90%的品類，制定了將最受歡迎的雞排作為招牌產品、肉串和魷魚作為輔助的產品戰略，並把正新小吃店正式改名為“正新雞排”。

然而令陳新武措手不及的事情還在後面。2013年，H7N9禽流感爆發，勢頭正好的正新雞排遭遇了前所未有的危機，公司業績也下滑到歷史最低水平。有數據显示，在禽流感出現前後，以雞鴨產品作為主打菜系的餐飲企業受損嚴重。消費者就餐人數平均下滑 50％以上 ，比較嚴重餐飲企業顧客流失率達到70％以上，部分地區甚至開始限制採購禽類原材。

生死存亡之際，陳傳武又想出了一招自救：開放加盟。

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這一招讓正新雞排再次起死回生，由於沉澱了幾百家門店的運營經驗，正新雞排開放加盟后，迅速呈現出火爆局面。

早年做速凍食品生意出身的陳傳武再一次感受到了老天的眷顧，由於他在全國各地都擁有自己的物流基地、生產工廠，強大的供應鏈和物流體係為放開加盟提提供了得天獨厚的優勢。

2014年，正新雞排的營業額和利潤都創下新高。陳傳武決定乘勝追擊，於是在2015年加大了品牌的宣傳投入。先大手筆簽下黃渤作為代言人，又與東方衛視真人秀節目《極限挑戰》合作，投放了上千萬元的地鐵廣告等等。

官方數據显示，從1家店到1000家店，正新雞排用了13年；從1000家店到10000家店，用了3年多，而10000家店到20000家，就只用了2年時間，並且還走出了國門，在緬甸、越南等東南亞國家也開出了門店，成為了當之無愧的“下沉市場連鎖餐飲NO.1”。

雞排生意還好做嗎？

兩次自救，讓正新雞排成功逆襲，成為餐飲行業的隱形冠軍，時至今日，雞排生意還好做嗎？

企查查數據显示，自2014年起，雞排相關門店的註冊數量就開始以成倍的速度增加。其中，2014年新註冊數突破1000家，到了2015年，這個数字翻了一倍。

2017年是整個雞排行業的巔峰時期。在這一年，業內新增約9282家雞排門店，各大雞排品牌在全國以每小時1家新店的速度擴張。

2019年，雞排門店的註冊數量有所下滑，但註冊總數仍然超過1.4萬家，這意味着雞排市場的增長空間仍然巨大。截至目前，市場上仍在正常經營的雞排門店超過5萬家，規模超500家門店的雞排品牌則有近10個。其中，正新雞排體量遙遙領先，門店數突破2.2萬家，水雞排、第1佳大雞排現有門店數則超過1000家，而大臉雞排、豪大大雞排也各有800餘家門店。

另外，還有一組數據也能為雞排市場的發展空間提供佐證，據天風證券發布的研報，中國每人每年消耗 8.93kg雞肉，遠低於全球平均水平11.74kg。中國人對雞肉類零食的消費還有很大增長空間，其中各種炸雞品牌和洋快餐店快速增長將成為雞肉消費的重要來源。

業內人士陳海認為，雖然有規模、無規模的雞排店滿大街都是，但其實雞排生意仍大有可為。在他看來，做雞排生意投資門檻低，10平米左右的店鋪就足以支撐，房租、裝修等投資成本不高，即便是在租金壓力大的一線城市，也能在地鐵站、公交站、商業街、學校等人流量大的區域找到價格合適的店面，另外，比起一些連鎖品牌動輒數十萬、甚至是上百萬起的加盟費，雞排品牌的加盟費一般也只有十幾萬。

除此之外，雞排生意的消費市場足夠寬廣，無論是高線城市市場還是下沉市場，大部門雞排門店的定價都在十幾元以內，客單價足夠低，貼近消費者對“小吃”的心理價位，且年輕人購買沒有負擔，可覆蓋的場景和消費人群也更廣。

困境

縱使發展空間如此巨大，但也不得不正視雞排生意的困境。

據益普索Ipsos《2020健康快餐研究報告》显示，食品安全（21%）、食品健康（17%）和品類多樣（17%）是消費者選擇快餐品牌考慮因素，其重要性不亞於味道好（19%）。其中，43%的人表示非常願意為健康的快餐產品支付更高價格，但僅有28%的消費者購買過帶有健康概念的快餐產品。

這意味着餐飲未來的趨勢將越來越趨向健康，如何將小吃與健康結合起來，這個問題是擺在正新雞排乃至整個雞排行業面前的問題。

與此同時，雞排產品也正面臨着產品同質化和創新能力不足的窘境。總起來看，絕大部分雞排門店的產品搭配都高度雷同，口味和價格區間也都類似，目前市場上並無口味獨特或者產品極具個性的雞排品牌。

此外，雞排生意之所以有足夠寬廣的消費市場，其主要原因依舊在於低價，在眾多雞排品牌的競爭過程中，低價戰爭早已打響，叫了個雞、皇家雞排以及永順炸雞等都有更加低廉的整雞價格、雞排價格。

隨着越來越多的雞排品牌在價格上下功夫，如何化解敵方勢能，守住自己的江山，並建立起足夠寬的護城河，這也是對正新雞排等品牌的極大考驗。

除此之外，還有一個考驗在於，建構高品牌價值依然是雞排生意最高的競爭壁壘。在面臨眾多雞排品牌時，如何給用戶一個依舊會選擇的理由是至關重要的，畢竟，高品牌價值就代表着高品質、信任和未來更多消費需求落地的可能性。

就目前看來，正新雞排想要實現10萬家門店的目標其實是有一定難度的，尤其是在打造新品類產品或者品牌差異化上，這都是擺在正新雞排以及眾多雞排品牌面前不得不過的一道坎。

注：文中陳海為化名；部分數據來源：
《5年崛起5萬+門店，雞排品類要火了？》紅餐網
《豪言開設10萬+門店，正新雞排為何跑這麼快？》松果財經

【本文作者尹太白，由合作夥伴微信公眾號：DoNews授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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費用在十幾萬到幾十萬元不等的這套系統，抓取人臉信息，形成個人身份的底圖，再和電話號碼、到訪次數等一系列信息捆綁成為一個數據庫，它決定着開發商是否需要為賣出的樓付出數萬元，甚至數十萬元的渠道費用，以及這筆錢究竟進入誰的口袋。

導讀：

1. 就算沒有在案場里留過信息，甚至沒有和置業顧問說過一句話，只要進入人臉識別的攝像頭拍攝範圍，你的臉還是會和到訪時間、次數等信息一起進入系統。而你也許毫不知情。

2. 除了識別的基本功能外，防飛單和防截客，是人臉識別系統更高級的功能。

3. 技術幫助界定利益糾紛的同時，也帶來了新的問題：信息安全。

踏進售樓處大門的那一刻，你的臉，已經被捕捉、拍攝並存儲下來。

每張人臉圖片進入系統后，都和到訪時間、來訪次數等信息捆綁在一起，被記錄入庫。接下來，你在置業顧問的引導下填入了更多信息，一次更有針對性的人臉識別完成——電話號碼、身份證號等基礎信息，甚至對應的置業顧問、來訪渠道、購房意願、收入水平等個人信息，一切在售樓處案場提供的信息，都可以被錄入系統，和你的臉綁定在一起。

不經意間，人臉識別已經滲透進社會生活的很多方面，售樓處就是典型的應用場景之一。

經濟觀察報從受訪的多位從業者處了解到，近兩三年來，知名房企的售樓處，都逐步安裝了人臉識別系統。

費用在十幾萬到幾十萬元不等的這套系統，抓取人臉信息，形成個人身份的底圖，再和電話號碼、到訪次數等一系列信息捆綁成為一個數據庫，它決定着開發商是否需要為賣出的樓付出數萬元，甚至數十萬元的渠道費用，以及這筆錢究竟進入誰的口袋。

一、識別

就算沒有在案場里留過信息，甚至沒有和置業顧問說過一句話，只要進入人臉識別的攝像頭拍攝範圍，你的臉還是會和到訪時間、次數等信息一起進入系統。

而你也許毫不知情。

一張人臉成為一則信息的概率，就是各家人臉識別攝像頭技術商宣稱的準確度，基本不低於98%。

“彩色的，非常清晰，像一寸照一樣”，西安某樓盤的一位營銷負責人向經濟觀察報強調，那些照片“非常非常清晰”。在該樓盤，有權限查看人臉庫的，只有後台秘書和他兩個人。

人工智能企業的地產行業系統，功能大同小異。人臉圖片和到訪時間、次數是基礎，每張臉一個ID，對應信息在後面一行行排列。此外，認證過的更多信息可以被分析和統計。案場累計到訪人數、其中來自貝殼等渠道佔比、新老客到訪比例等，都可以在系統中直觀显示。

識別，基本是無感的。

人臉識別攝像頭和普通的監控攝像頭外觀一樣，有的體積會大一些，被安裝在案場的入口、簽到台、沙盤等關鍵人流點和重點動線上，很少有購房者會注意到它們。

技術，是實現無感的原因之一；另一方面，是因為默認的不告知。

“平時做活動，有的客戶見到攝像頭就直接走了”，前述售樓處的一位工作人員這樣解釋，不主動告知是因為“有部分人不知道（人臉識別），也不會去問”。

此外，“多一事不如少一事”“提醒等於趕客”等心理，也是置業顧問們不主動告知的原因。

一位成都置業顧問告訴經濟觀察報，他覺得告知也沒有什麼用，就算客戶介意，他也無法為他單獨關閉攝像頭，“現在新樓盤基本都有人臉識別了，總部統一安裝，真的介意就不買房了嗎？”

二、防飛單

除了識別的基本功能外，防飛單和防截客，是人臉識別系統更高級的功能。

開發商可以給中介、老帶新等不同渠道設置平均耗時，系統會显示異於平均值的訂單，以及首次到訪渠道和最終成交渠道不一致的訂單，這些往往就是飛單和被截客的情況。

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這也是開發商們，從這些系統得到的最大幫助——有助於釐清利益糾紛，解決飛單、掛單、搶單等矛盾。

飛單，是最令售樓處頭疼的問題。

為了更快地銷售，開發商會同時和貝殼等多種渠道合作。由渠道帶來的購房客戶，開發商需要支付一定的分銷傭金，一般是房款的3%~15%，數百萬的總房價導致傭金最多能有幾十萬元。

如果購房者之前到過售樓處，最後又找渠道購房，對開發商而言，就是飛單，意味着需要額外支付一筆渠道費。

掛單，是購房者和開發商內部員工或者渠道人員協商，表面上由員工幫購房者按渠道獲客購房，實際上按情況由多方分成那筆渠道傭金。

除了和渠道有關的飛單和掛單，開發商內部置業顧問們的搶單也不好判斷。“購房者來到案場，本來是我在接待，但其他小姐妹也會主動上來介紹，最後不一定就是誰成交了”，前述西安樓盤的員工說。

在沒有人臉識別系統之前，這些利益的糾紛全靠人工判斷。

之前的搶單，只能靠經理按經驗判斷，前述西安樓盤的營銷負責人解釋，她需要查看交錢跟進程度、客戶日誌、跟進記錄等資料，翻這些檔案起碼需要好幾天。而人臉識別系統，能在當下就給出判斷的依據。

除了內部搶單，分清和渠道的合作，更加困難。

號稱累計服務超過6000家開發商的明源雲，在提供飛單問題的解決方案時介紹：飛單問題的核心是客戶識別和歸屬，以前手機號碼是作為客戶身份識別的唯一依據，但是號碼容易隱藏、變更，所以飛單問題屢禁不止。但是只要銷售案場安裝了明源雲客的人臉識別設備后，客戶到訪過案場，攝像頭就會抓拍客戶的面部特徵，並自動錄入系統，每天下班時，營銷管理人員對人臉識別系統記錄的到訪客戶進行歸屬和關聯，每個客戶都有了明確歸屬，自然到訪客戶就不可能通過隱藏號碼、更換號碼、場外攔截來實現飛單了。

這也是行業內人臉識別系統技術提供商的一致解決思路。

三、信息安全

技術幫助界定利益糾紛的同時，也帶來了新的問題：信息安全。

雖然那位能看到人臉庫的營銷負責人表示，照片頁面沒有任何下載按鈕，自己平時也很少打開人臉庫，除非出現搶單糾紛，但通過拍照、截圖等方式，獲取人臉庫中的信息難度並不大。

人臉信息的泄露，在真實發生着。

一些數據交易群中，人臉照片以每張幾分到幾毛不等的價格出售，綁定更多電話號碼等個人信息的照片更值錢。

人臉識別是否被濫用？公共場合的人臉識別可以不告知消費者嗎？消費者能否對人臉識別說不？人臉信息在被處理和存儲過程中，有哪些泄漏的風險點還可以完善？

11月20日，被稱為中國“人臉識別第一案”的，杭州野生動物世界將年卡中的指紋識別入園變更為人臉識別入園，被法學博士出身的用戶郭兵告上法庭一案，進行一審宣判。

案件源於2019年4月，原告郭兵支付1360元購買杭州野生動物世界雙人年卡，確定指紋識別入園方式，留存了姓名、身份證號碼、電話號碼等信息，並錄入指紋、拍照。但之後，野生動物世界將年卡客戶入園方式從指紋識別調整為人臉識別，更換店堂告示，並兩次發送短信，通知郭兵激活人臉識別系統，否則將無法正常入園。雙方協商未達成共識，郭兵提起訴訟，要求確認野生動物世界店堂告示、短信通知中的相關內容無效，並以野生動物世界違約且存在欺詐行為為由要求賠償年卡卡費、交通費，刪除個人信息等。

杭州富陽區人民法院11月20日下午一審宣判：被告杭州野生動物世界賠償原告郭兵合同利益損失及交通費共計1038元，刪除郭兵辦理指紋年卡時提交的包括照片在內的面部特徵信息；駁回郭兵提出的其他訴訟請求。案件受理費80元，由原告負擔30元，被告負擔50元。

從該案件來看，判決根據合同是否按照約定作出了評判，未涉及野生動物園採用指紋識別或者人臉識別的方式入園本身是否合法、正當、必要。

北京護憲律師事務所合伙人李雪冬律師認為，人臉識別技術，針對的是每個自然人的肖像，這關係到每個人的個人信息。目前我國現行法律對肖像權以及涉及的隱私權保護，有《民法總則》《信息安全技術個人信息安全規範》和將於2021年1月1日實施的《民法典》等。

今年10月21日，《個人信息保護法（草案）》在中國人大網公布，公開徵求社會公眾意見。草案規定，處理個人信息應當在事先充分告知的前提下取得個人同意，並且個人有權撤回同意；重要事項發生變更的應當重新取得個人同意；不得以個人不同意為由拒絕提供產品或者服務。

《民法典》明確規定，未經肖像權人同意，不得製作、使用、公開肖像權人的肖像，但是法律另有規定的除外。而按照《民法通則》和《最高人民法院關於貫徹執行中華人民共和國民法通則若干問題的及意見（試行）》的規定，構成對肖像權的侵害需要具備兩個要件：一是使用肖像未經肖像權人的同意，二是以營利為目的進行使用。

兩個法律規定相對比，《民法典》刪除了“以營利為目的”的規定，進而加強了對自然人肖像權的保護。

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11月27日消息，近日，國內領先的心臟瓣膜介入器械企業——科凱(南通)生命科學有限公司（以下簡稱“科凱生命科學”）完成了人民幣數億元B輪融資。本輪投資方為國中創投、浙商創投、火山石資本、夏爾巴資本、元生創投及其他國內一線投資機構，老股東華創資本亦追加投資，銳翎資本擔任獨家財務顧問。據悉，本輪融資主要用於開展心臟瓣膜產品的臨床試驗、NMPA認證和其他產品的研發。

科凱生命科學成立於2018年9月，是一家專註於心臟瓣膜介入器械研發的科技公司，產品研發中心位於上海張江科學城。公司由長期從事心臟瓣膜開發的海內外團隊組成，基於自建全國最大的瓣膜精密機加工一體化平台、醫用高分子膜材料以及血液流體力學等核心平台技術，打造人體瓣膜修復系統，並由二尖瓣修復系統、三尖瓣修復系統技術出發，提供針對不同人群、不同需求、不同臨床場景的瓣膜疾病的系統解決方案。

心血管疾病是全球及中國發病率和致死率最高的疾病之一，而隨着我國人口的老齡化，國內心血管疾病的發病率還將不斷提高。據WHO最新報告，心血管疾病佔中國居民死因構成第一位，佔到43%。‌‌心血管介入作為一種不斷創新的技術‌‌和治療手段，市場需求巨大，‌‌行業前景可期。

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科凱生命科學在研產品瞄準瓣膜性心臟病領域，緊跟介入心臟病學發展趨勢，國產創新填補臨床剛需缺口。目前公司二尖瓣修復系統LifeClip®已完成設計研發和動物實驗研究，正在開啟大規模臨床實驗研究。同時公司其他管線如KokaClip®二尖瓣修復系統、KokaValve®新型瓣膜、KokaClamp®三尖瓣修復系統的研發工作也已經送檢完成，目前在大規模臨床前研究階段。為了完善公司瓣膜修復領域的產品完整性及領先性，科凱生命科學全資收購上海方維醫療，進入二尖瓣環縮修復領域。

我國已經是世界心血管介入第一大國，但還不是第一強國，技術水平距美國還有一定距離。科凱生命科學專註研發和創新，匠心打造每一個產品，通過嚴謹的臨床研究和循證醫學，成為心臟瓣膜領域的領航者。

國中創投投資總監江超表示，隨着我國人口結構老齡化的逐步到來，瓣膜性心臟病發病率逐年走高，傳統外科手術具有一定的局限性，沒能很好地滿足這個龐大的市場需求。在國外，以介入二尖瓣修復、介入主動脈瓣膜置換等為代表的瓣膜介入手術經歷多年的發展，術式和植入耗材產品不斷迭代優化，現在到了技術相對成熟，並可大規模推廣的階段，行業正迎來難得的發展機遇期。科凱生命科學團隊曾在介入瓣膜產品領域積累了豐富的研發生產經驗，已構建具有自主知識產權的技術平台，較全面地研發布局心內科、心外科二尖瓣修復產品管線、新一代經股靜脈球擴主動脈瓣膜產品等，產品具有差異化特色，有望為國內廣大臨床醫生和患者提供多樣化的瓣膜微創治療完整解決方案。我們將堅定支持科凱生命科學的發展，為企業提供多方面服務，陪伴企業共同成長。

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11月30日消息，一體化營銷雲服務商Convertlab宣布完成B輪超過1億人民幣融資，由騰訊產業生態投資和光速中國領投，彬復資本繼續跟投。Convertlab聯合創始人兼CEO高鵬表示，此輪融資將用於招募行業優秀人才，在持續投入技術，夯實產品布局的同時，提升Convertlab的商務與生態能力。

團隊方面，目前Convertlab擁有近160人團隊，大部分為技術及產品研發人員。本輪融資后，Convertlab將在2021年推出全新產品矩陣，快速拓展市場，為企業的不同需求階段提供相匹配的優質產品和解決方案。此外，Convertlab也將通過開放平台擴展，利用AI技術進行智能化運營，同時打通碎片化的觸點，與主流第二方媒體和數據平台在合規前提下進行生態融合，從而創造更多價值。

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領投方騰訊雲副總裁穆亦飛表示：私域流量的價值變現將在未來很長時間內成為企業營銷的核心課題，以微信為代表的騰訊社交平台也已逐漸成為私域流量運營的重要陣地。我們可以預見，未來在資本與產業資源的雙重加持下，騰訊的營銷雲生態合作夥伴將有機會與騰訊一起，掀起一場重大的中國本土化營銷方式變革。

領投方光速中國創始合伙人韓彥表示，数字化轉型的大趨勢正在切實推動中國MarTech的發展，而中國的MarTech公司也在逐步走向國際化。Covertlab所倡導的一體化營銷雲，憑藉優質的協同運營和生態融合能力，代表着優秀的中國創新，正在領跑這一市場。伴隨疫情帶來的消費者行為進一步数字化和線上化，國內營銷雲市場也將迎來新一輪發展機遇。我們看好Convertlab團隊對行業的深度認知和對消費者的洞察，相信Convertlab一定能抓住機遇，進一步優化產品，打通數據閉環，加速賦能行業，幫助中國企業的数字化轉型行穩致遠。光速也將利用全球資源平台，支持陪伴Convertlab繼續領跑營銷雲市場，走向更廣闊的舞台。

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2020年显示面板最大的故事是“韓”退“中”進。

隨着韓國三星和LG退出LCD賽道成為定局，我國一躍成為全球LCD領頭羊，京東方(SZ:000725)和TCL華星也滿懷信心從“吸血鬼”改頭換面成為“現金牛”，甚至門外漢如杉杉股份(SH:600884)也通過收購LG偏光片資產妄圖分一杯羹。

盛宴的背後有哪些隱憂？

01

面板摺疊

【1】韓國的撤退與中國的進擊

面板組件行業掙錢難是共識。由於技術進步快，每個面板企業都需要疲於奔命追趕下一代技術，而產品同質化導致產能擴張也成為參与競爭的必要條件。讀者可能要問，芯片行業不也這樣嗎，為什麼瞧不起面板行業？面板與芯片行業最大的區別有兩點：

1）面板主要企業之間技術代差並不大，因此完全比拼性價比；

2）显示面板的下游需求增速低，導致整個行業在擴產減產的循環中淪為周期行業。

而對於追趕者，這樣雞肋的賽道更顯得像吸金無底洞。以國內龍頭京東方為例，近十年的ROE（凈資產收益率）始終在低個位數徘徊，而且眾所周知，京東方的大部分利潤還是政府補助，同時還有部分虧損資產在體外並未並表，所以實際的ROE根本沒法看。

所以，显示面板是毫無疑問是吸血鬼行業，也就是常說的“燃燒自己、照亮他人”的價值毀滅型行業。

而2020年，轉機隱現。轉機主要來自供給端韓國大廠產能的快速收縮。

1）三星：計劃在2020和2021年將韓國本土的3條共510K產能的大尺寸LCD產線全部退出，且其在蘇州產線已經協議出售給TCL華星（注：TCL科技的子公司）。

2） LG：計劃在2020年關停韓國本土3條基本全部的TV面板產能，關停產能達到240K，只有一條產線為蘋果供IT面板暫時保留；且LG旗下優質的偏光片資產將全部出售給A股上市公司杉杉股份，將在下一章節談到。

與韓國廠退出形成鮮明對比的是國內雙雄的逆流而上，收購和擴產都不落下。新增產能方面，2020年往後TCL華星的T7，京東方在武漢10.5代線也都將量產；收購方面，除了TCL華星以11億美元收購三星的蘇州產線外，京東方也計劃以120億人民幣左右的對價拿下中電熊貓的南京和成都兩條G8.5產線的部分股權。

面板的產能不是一天就能變出來的，因此未來很顯然，隨着韓廠的退出， LCD面板領域國內的京東方和TCL華星將成為毫無爭議的“全球雙雄”，根據產能匯總，當前雙雄的全球市場份額約為40%，而到2023年，雙雄的份額將超過50%。

因此市場開始暢想競爭格局改善後帶來盈利能力的提升，尤其是在明年供需關係仍然相對緊張的背景下，畢竟雙寡頭是最為讓人喜歡的競爭格局。市場預期雙雄2020-2022年都將呈現高速的業績增長，比如萬得一致預期显示京東方2020和2021的凈利潤增速將分別高達127%和104%。

當然這也不是什麼遙不可及的目標，根據Witsview數據， 2020年11月上半月， 32/43/55吋面板最新價格為58/103/160美元，與2020年5月底部相比已上漲81%/54%/58%。強勁的價格反彈證明供需的確緊張。

02

摺疊

但在過度高興之前，可能需要幾盆冷水讓我們頭腦更加清醒。錦緞研究員用“摺疊”一詞來進行總結，摺疊屏本身是显示面板的一種新興產品，此處的摺疊隱含了三層含義：LCD面板產能的收縮、低端競爭的內卷化、以及下游缺乏增長性。

【1】供給收縮真的如想象的這麼好嗎？

供給收縮上面進行了詳細的討論，也是面板行業具備投資機會的最為重要的支撐。

此處更進一步說明的是，當我們考慮需求后，供需緊張的程度其實是很有限的，面板行業經常用glut值（即超額供給量占需求量的比值）來反應估供需狀況，歷史經驗數據gIut在15%為供需平衡，因為有部分渠道庫存需求；

雖然現在預期明後年glut值都將下降，但實際也高於15%，所以實際是否是供應緊缺還要看韓廠退出的速度和渠道商的眼色。

【2】低端競爭下可能內卷化

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日韓退出的只是價值量最低的環節。LCD產業鏈上、中、下遊行業的毛利率水平構成了著名的“微笑曲線”，曲線左邊是上游的玻璃基板、光學膜材、化學品和背光模組等相關供應商，曲線中間是液晶面板及模組製造廠商，曲線右邊是下游整機組裝、整機品牌商和渠道經銷商。顯然國內的面板雙雄所處的就是價值量最低的環節，毛利率高點也在30%以內。

從整個產業鏈來說，從設備、材料、芯片到TV終端，日韓企業仍絕對佔據着高附加值環節。中國大陸雖然成為全球新增高世代產能集中地，但如果不解決產業價值鏈分工的問題，仍然可能只是給別人做嫁衣，雙雄的盈利天花板也將不會太高。

如果不能突破價值鏈的低端鎖定，我們在未來還是只能看到巨頭對小企業落後的產能收購，而非價值躍遷。

而且值得補充說明的是，三星和LG退出LCD面板並不是代表退出了显示面板模組製造這個環節，實際上是為了把精力集中於盈利能力更好、成長性更好的OLED系列產品。

【3】下游缺乏增長性

電視是LCD面板的最大需求終端。按照LCD 面板出貨面積拆分，第一大下游是電視，佔比78%，其他显示器佔比10%、筆記本電腦 佔比5%、智能手機4%、平板電腦佔比2%。雖然智能手機的面板需求經常佔據新聞頭條（注：其實主要是OLED），但電視才是決定LCD面板需求的唯一關鍵變量。

雖然2020年的疫情催生了“在家經濟”和“遠程辦公經濟”，拉動了對LCD的需求，且2021年市場普遍預期東京奧運會能召開拉動大屏显示的需求，且電視保持尺寸不停增長的趨勢。但常識也能知道，電視尺寸終究不能比房子還大，而面板價格卻一直會趨勢性下降；而且東京奧運會是否會開也要畫上一個大大的問號。

總結來說，LCD面板行業在最重要的下游缺乏增長性，且不排除大尺寸領域也被OLED替代的風險下，終究只是一個周期性行業。

03

杉杉來遲

【1】價值鏈躍遷的嘗試

上文着重強調了目前市場所討論的競爭格局改善完全拋開了價值鏈分工的探討。實際上，國內企業自然也是意識到了這個問題，在2020年9月，杉杉股份發布《重大資產購買報告書》的公告，計劃以11億美元的對價收購LG偏光片資產100%的股權，最開始先持有70%，剩餘30%逐步轉讓，成為國內企業布局LCD上游最大手筆的投資。

偏光片屬於显示面板產業鏈的材料部分，顯然屬於價值鏈更高的部分，根據公告，LG的偏光片2019年收入90億元，凈利潤6.2億元，盈利能力比面板模組製造高出不少。

似乎京東方和TCL華星在忙於整合產能的時候，國內配套企業幫他們完成價值鏈的上遷，大家用集群的方式分工協作，但一切看起來就是這麼和諧嗎？

【2】杉杉真的在交易中佔到便宜了嗎？

據稱LG集團近期財務困難，因此各種出售旗下資產，本次計劃轉讓給杉杉股份的偏光片業務屬於LG的優質資產，該業務全球市佔率高達23%，長期佔據全球第一的位置。

而杉杉股份花費僅僅11億美元，就收購了LG全部的偏光片資產和對應的知識產權。從《重大資產購買報告書》披露的數據，這筆交易交易對價對應2019年PE為13倍，而國內同為偏光片企業的三利譜2020年PE高達54倍。從財務數據來看，門外漢杉杉股份揀了一個大便宜，用遠低於市價的水平買了一個全球第一的稀缺資產。

我們畢竟不是審計機構，不能去盡調幾條偏光片資產到底值多少錢，但是從常識來做一個簡單的推斷，偏光片是LCD的絕對核心原材料，占物料成本的20%，僅次於玻璃基板。對於這麼重要的原材料，尤其是LG這麼優質的資產並且打包了知識產權，下游的模組製造商如京東方和TCL華星，居然毫不動心？

復盤日本、中國台灣和韓國的面板企業發展歷史，可以清晰的看到模組製造廠基本上都會在內部扶持偏光片企業來保障自己的產能安全和核心競爭力，而國內的面板雙雄居然對送上門來、白菜價的重要資產視若不見。

即使模組商不動心，但諸如三利譜、深紡織A這種本身就主營中低端偏光片、缺乏高端技術的企業來說，不應該爭相競價嗎？為什麼門外漢就讓門外漢揀了這麼大一個便宜？

背後的故事不得不引人深思。

【3】從產業角度，如何看待門外漢的切入

杉杉股份本身主營業務是鋰電池的材料企業，是國內唯一涵蓋正極、負極、電解液三大材料的生產企業，截至2020年年中，公司擁有正極產能6萬噸，負極產能12萬噸、電解液產能4萬噸，均有一定的產能競爭力，但實際經營情況是各大業務都不突出，早早的佔據了2020年最火的賽道，卻跑在了隊伍的後面。

在新能源領域黃金賽道上錯失重大發展機會的杉杉股份亟待破局，而且其本身就是LG在鋰電領域的合作夥伴。因此合理推斷，公司就是想通過偏光片業務再次尋找增長點（或者直白說就是創造資本市場喜歡的增長的故事），所以選擇跨界進入陌生的LCD行業。

在我們看來，門外漢杉杉股份通過收購LG偏光片，肯定會顯著增厚EPS，實現報表利潤的快速增長，但是已經商業化30年的LCD，如今已經根本不是所謂的成長賽道了，杉杉很可能“來遲”了。

杉杉股份一腔熱血的來揀“便宜”是可以收穫短期增長，但是否是花錢買了個燙手山芋呢？相信時間會給我們答案。

以上。當然，羅馬不是一天建成，惟願中國面板軍團激流勇進，持續向科技樹上方攀登。

【本文作者海星，由合作夥伴微信公眾號：錦緞授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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11月30日消息，據36氪報道，工業互聯網通用平台研發商蘑菇物聯近日完成近億元B+輪融資，由襄禾資本領投，老股東GGV紀源資本和元禾原點跟投。創始人兼CEO沈國輝表示，本輪融資將主要用於產品進一步打磨，拓展可落地場景，接下來將向更多通用工業設備領域的行業用戶提供一站式AIOT的Saas服務。蘑菇物聯此前曾獲得來自GGV 紀源資本、元禾原點、銀杏谷資本、啟賦資本、騰股創投、科院創投聯合投資，累計投資金額已達數億元。

蘑菇物聯成立於2016年，致力於通過新一代信息技術與製造業應用場景的深度融合，提升通用工業設備行業企業在設備研發、設備管理、團隊管理和售後服務的数字化、智能化水平，為工業設備產業鏈創造可測量的價值。目前累計合作用戶數量已經超過500家，覆蓋的領域包括空氣壓縮機、空分設備、激光机械、環保設備、潤滑設備、乾燥機、商用燃氣爐、木工机械、玻璃机械、包裝机械等。

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蘑菇物聯創始人沈國輝認為，蘑菇物聯的發展路線傾向於先打通設備—產線—車間之後再在整個工廠層面做集成，搭建数字化平台，從而實現整廠的智能化。因為工業底層的設備涉及到的生產廠家很多，還對應不同的年份、版本，這就導致設備新舊不一，通信協議、接口種類極多，還需要改造控制器，很難用一套統一的上層標準去適配所有的底層設備。因此，蘑菇物聯至今解析了1300多種通信協議，除了保證數據採集的準確性、全面性之外，還能夠讓系統對設備進行反向控制，同時在雲端做成可配置的模塊，實現0代碼交付。

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【本文為原創，網頁轉載須在文首註明來源（微信公眾號ID：PEdaily2012）及作者名字。微信轉載，須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守，將向其追究法律責任。】

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拼多多創始人黃崢最近一次“高調”露面還是在7月13日，他作為企業家代表出席經濟形勢專家和企業家座談會併發言，這一幕上了當天的新聞聯播。此舉被業內視為拼多多獲得了高層認可。

緊接着是9月24日，拼多多宣布拿下央視2021年春晚獨家紅包互動合作夥伴，在此之前，獨家參与過春晚紅包環節的公司是微信、百度、快手。

短短兩年多時間，拼多多的輿論場發生了翻天覆地的變化。2018年的上海總部商家圍城、被央視曝光違法違規、市場監管總局約談整改，彷彿還在昨日，如今拼多多搖身一變，成為新電商的標杆，還順勢扛起了“扶貧攻堅”的大旗。

拼多多變了，至少從體量上是這樣。2018年上市時，拼多多市值300億美元，如今接近1800億美元，2年翻了近5倍。黃崢的身價也水漲船高。今年6月有那麼幾天，黃崢的個人財富一度超過馬雲，僅次於馬化騰，但沒過幾天，黃崢就宣布卸任CEO，同時主動將股份從43.3%降低至29.4%，個人財富排名才降了下來。在這一次意外的聚光燈面前，黃崢主動選擇了“低調”。

黃崢此舉頗為讓人意外。作為80后創業者，他表現出異於常人的成熟。

事實上，在過去大部分時間里，黃崢的形象都是低調而模糊的，就像外人看不懂的拼多多公司一樣。2018年之後，黃崢幾乎不再接受媒體採訪，不再出席公開論壇演講，不公開發表個人言論，就連他記錄個人思考的公眾號也停更了。

由他掌舵的拼多多，更是如鐵桶一樣，封閉、堅硬、快速膨脹，在“本分”價值觀的指引下 ，它犹如一台用螺絲釘架構起來的龐大AI機器，看起來鐵石心腸，但齒輪咬合嚴絲合縫，自有它快速運轉的邏輯。

有拼多多員工將自己形容為“工具人”，“除了給的錢多，沒什麼自由”。在拼多多五周年年會上，黃崢號召全體員工“開啟硬核奮鬥模式”。仗還沒打完，革命未結束。

拼多多一路狂奔至今，黃崢在想什麼？作為那個最終負責的人，他又會將拼多多帶向何方？

信息黑箱

7月1日，黃崢宣布卸任拼多多CEO，但繼續擔任董事長一職。

消息是來源於一封黃崢發布的公司全員信。很快，鋪天蓋地的討論在網上傳開了。參与討論的人夾雜着好奇、質疑或吃瓜的情緒，有人拿出計算器開始計算黃崢因此“消失”的身家。

但在拼多多公司內部，大部分員工卻很安靜——因為他們並沒有收到“全員信”。

大多數員工得知這個消息，是看到了媒體的新聞。一位拼多多員工對深燃說，“沒有通知，沒有郵件，什麼都沒有，看了新聞才知道，以為自己進了一個假公司。”“全員信”似乎是對外的，而非對內，因為對內不需要解釋，執行就好。

事實上，這封全員信在當天掛在了拼多多的官網上，只是大部分人並沒有看到。拼多多方面對深燃稱，“各級主管都將鏈接發到團隊，所以，很多同事都是同步看到這個內容的。”但多位員工表示，他們並沒有收到鏈接。

這是過去很長一段時間拼多多的管理方式，很多老員工已經習以為常。上述拼多多員工描述了他所經歷的日常：發工資獎金不主動給明細，發年終獎也不提前通知，工作時間調整也是突然就安排了。“就讓你自己去猜，沒有提前知曉的權利。”

一些員工跑到脈脈去吐槽，在脈脈實名認證的公司圈裡，拼多多員工吐槽熱度排名靠前。公司圈需要員工實名認證才能加入，要提供公司郵箱，有員工稱，後來拼多多乾脆把脈脈的郵箱認證鏈接屏蔽了，員工無法認證就不會再去公司圈吐槽。

這是拼多多的一貫強勢作風，它就像一堵牆，橫在那裡，密不透風讓人捉摸不透。

兩年前的拼多多上海總部被商家圍攻事件，一定程度上也跟這種行事風格有關。當時拼多多快速崛起，用兩年時間在下沉市場積累了近3億用戶，但平台商家質量參差不齊，山寨假貨泛濫，一度被外界貼上賣假貨的標籤。為了打假，黃崢下了重手，假一賠十，直接凍結商家賬戶資金。據當時的商家透露，拼多多凍結資金也不溝通，直接就凍結了，幾乎沒有溝通迴旋的餘地。這引起了一些商家的強力反彈，圍攻總部大樓時，拼多多被很多人指控是靠凍結商家資金來盈利。

日後來看，當時的形勢已經到了黃崢萬萬沒有想到的地步。所以在上市后他緊急召開了媒體溝通會，“不情願”地為自己辯護。面對媒體時，他的第一句話就是，“上完市本來想休息，發布會完全不在計劃中。”

拼多多就像是一個信息黑箱，外界不知道內部在發生什麼，它按照自己的方式做事情，解釋有時候顯得多餘。

最近大火的社區買菜也是一樣。拼多多、美團、滴滴這些互聯網巨頭全部入局，投入重兵加入買菜大戰。相比美團隔三差五的“開城大捷”、振奮人心的“千城計劃”，以及滴滴用網約車燒錢補貼的方式搶人搶城，拼多多則要安靜很多。外界看不到太多有關多多買菜的動態，但從多多買菜小程序里能看到，它已經進入26個省，上百個縣市。

一位拼多多內部員工告訴深燃，多多買菜是近年來拼多多少有的戰略級別的新項目，“創業元老，大大小小的主管，幾乎全去做買菜了。管理層很忙，從買菜項目啟動到現在一天都沒休息。”

但這樣一個重量級業務，拼多多很少主動宣傳，外界也只能通過觀察去了解它， 直到它已經規模大到讓人不得不重視。

即便是在拼多多內部，信息也是割裂而破碎的。跨部門的交流是不被鼓勵的，員工的對外溝通是被嚴格限制的，個體員工的信息權寬度極其有限。“我們都說自己是雇傭兵，是打工仔，做好一顆螺絲釘。”一位基層拼多多員工對深燃說。

有拼多多員工吐槽：加班太嚴重、管理不夠人性化、沒有職業經理人文化。很多人選擇留下的原因，是因為待遇遠高於同行——“錢多是事實，管理反人類，留下來的都是看在錢的份上。”

現在，拼多多已經是中國第四大互聯網公司，市值逼近阿里的四分之一，但它還沒有自己的辦公樓。“拼多多員工上廁所難”，還成了行業里的段子，因為拼多多公司所在大樓一層上千人，坑位只有8個，每次排隊20分鐘，員工被逼去蹭隔壁樓公司的廁所。

“跟車間一樣，拼多多是互聯網的富士康。”有員工對深燃說。

這跟拼多多崛起的背景有關，它是在巨頭的夾縫中跑出來的，在阿里和京東的虎視眈眈之下，在對手長期的二選一壓力之下，它同時還面臨巨大的爭議和質疑。這需要一位強勢而偏執的領導者，而黃崢就是那個打破局面的人。

“窮人”革命

拼多多是從四五線城市崛起的，從很多一線城市白領口中所謂的“下沉市場”，曾讓那些互聯網巨頭看不到、看不懂、看不起的“窮人”市場。這跟國共戰爭中的“農村包圍城市”有着異曲同工之妙。

現在回頭來看，將拼多多的崛起過程形容為一場“革命”並不為過。革命是要流血，是需要有犧牲的。

黃崢應該是看過毛選。他曾在個人公眾號預告過自己想寫的文章目錄，其中的商戰主題包括《革命往往在交接處發生》、《集中優勢兵力打弱小敵人》、《政委、組織及組織工作》、《勝利的不同，殲滅戰和擊潰戰》。如今復盤拼多多的崛起，似乎能從這四個標題里看到一些蛛絲馬跡。

三年前，國內主流電商平台新業務的方向是“消費升級”，當時國內冒出了一堆類似網易嚴選、小米有品之類的新電商，主打高品質和生活方式，但最後證明這隻是一個小眾市場，而當時拼多多的特色是9塊9包郵。今年，疫情期間，很多行業負增長，拼多多第一個跳出來做縣長直播，帶着團隊直接跑到縣裡去，架起攝像機拉上縣長市長直播賣農產品，一腳踏穩了“扶貧助農”的大船。

今年5月，總理說了這樣一個數據：“有6億人每個月的收入也就1000元”。總理接着說，“怎麼樣保障那些困難群眾和受疫情影響新的困難群眾的基本民生，我們應該放在極為重要的位置”。

顯然，拼多多找到了自己的位置。

“扶貧助農”是一面大旗，是響應政府的一劑良方，也是經濟內循環的入場券。

過去，阿里是最懂得政府需要什麼的互聯網公司之一，比如，阿里曾喊出過很多口號：“解決1億人就業”、“讓天下沒有難做的生意”、“幫助中國經濟轉型”，馬雲曾向國家表態可以把支付寶上交給國家。

但現在，拼多多站在了風口上。

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今年9月底，拼多多的年度活躍用戶已經達到7.31億，阿里是7.57億，二者差距縮小至2600萬。但黃崢認為拼多多還遠沒有到值得慶功的時候。

去年四周年大會上，黃崢明確說，公司暫時不會有自己辦公樓、食堂。公司還處於發展期，先活下來才是最重要的，獨立辦公樓也不是我們追求的。今年五周年大會上，黃崢說，開啟硬核奮鬥模式不是一句空話。

多位投資人都評價過，黃崢是有大局觀的人。他很早就悟透了田忌賽馬的本質：能在整體資源劣勢的情況下創造出局部的優勢，進而有機會獲得整個“戰役”的勝利。由此，平凡人可以成就非凡事。

拼多多的歷史，幾乎就是多個“田忌賽馬”故事拼湊起來的商戰史。下沉市場、拼團模式、百億補貼、投資國美，每一次都是用局部優勢實現了整體翻盤。更重要的是，黃崢看到了那些被忽視的“窮人”，以及背後的需求。

在那句“消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃”的經典言論出來之前，黃崢還講過這樣一個故事：他媽媽平時舍不得打車，找各種理由省錢，但並不是因為缺錢，而僅僅是因為她覺得自己的時間不值錢，打車太浪費。這影響了黃崢，讓他內心深刻地感受到“這個真實世界的多面性”。

這個例子放在今天依然適用。我們所看到的世界，和真實的世界，可能並不是一個世界。“窮人”是相對的，人的需求是多面的，社會結構是複雜的，用戶分層是顯而易見的。

黃崢的理想國

黃崢和馬雲，都曾用類似“國家”的概念來形容電商的商業模式。馬雲將阿里定義為“数字經濟體”，黃崢說他理想中的拼多多是做一個企業界的新加坡。

新加坡從面積上是一個小國，人口大概600萬人，它的四周有小巨頭也有大國，夾在東方世界和西方世界之間，早年去新加坡的都是一幫在中國的廣東、海南、福建生活困難、流亡到南洋的人。但就是這樣一個國家，幾乎是在一代人的手裡從第三世界國家躍居成為第一世界的國家。

這個劇本很像拼多多。“試圖融合社交的傳播和電商的執行，在這兩个中間我們試圖做一個小小的新加坡。”黃崢說。

有一位業內人士做出了更精闢的總結：電商平台就是政府，政府就是要做資金流物流基礎設施，營造相對公平的經商環境，設置職能部門來調配資源，來立法執法。企業的利潤要拿出一部分給政府貢獻稅收（take rate）。政府會面臨腐敗問題，有能吏和庸官（小二和平台客服），打官司就有人哭有人笑（買家賣家糾紛）。

而對於電商這種社會性非常強的領域，平台治理遠不如治理酒駕那樣簡單。從拼多多的過去來看，它在買家賣家糾紛方面的處理是比較糟糕的。

買家層面的吐槽和投訴從來就沒有消停過。山寨、劣質、假貨、以次充好，類似的標籤從拼多多誕生第一天起就如影隨形。

在賣家方面，很多賣家對拼多多是有敵意的。一開始是那些白牌山寨、喜歡打擦邊球的賣家，在遭遇拼多多越來越嚴格的監管后強勢反彈，拼多多假一罰十導致商家集體維權，後來拼多多想要拉攏一線大品牌，但很多品牌並不買賬，特斯拉、茅台是典型。

拼多多“被打官司”更是家常便飯。天眼查專業版显示，拼多多涉及的訴訟案件近12000起，其中6860起都是侵害商標權糾紛，99.5%的案件拼多多是被告。案情基本上都是：一些商家違規在拼多多賣大品牌的商品，甚至賣高仿假貨，品牌方起訴商家，順帶拉上拼多多作為被告。

黃崢很清楚拼多多存在的問題，但更核心的問題在於監管的尺度。對於一些打擦邊球的商家，平台是否打擊、如何打擊、多大力度打擊，很多時候決定權在平台，但標準其實是模糊的。財新在《洞穿賭博網絡》一文中提到，電商這樣的撮合交易平台是互聯網賭博的重災區，一些店鋪涉嫌洗錢，賭資通過電商商家充值到網賭平台，其中拼多多的店鋪成為部分賭資的交易通道。

相比淘寶和京東，拼多多平台的涉賭案例最多。據21CN聚投訴統計，截至今年8月28日，該平台累計受理的涉賭類投訴舉報中，淘寶為200件，京東為300多件，拼多多則達3700件。數據的巨大差異，側面說明了平颱風控力度的不同。

當然，拼多多一直在說自己要打擊違規商家，但在規模和合規上，平台方很多時候處於兩難境地。

“新加坡不應該追求單純的規模，新加坡追求的是自己國民的富裕，追求的是自己在世界上給其他人創造價值。”三年前，黃崢這樣說。

從過去幾年拼多多的發展來看，黃崢似乎更看重用戶。拼多多的各種補貼和優惠，看起來都是在瘋狂迎合它的“選民”，平台自己拿錢出來補貼用戶，想方設法為用戶省錢——這或許就是黃崢所說的“國民的富裕”？五周年年會上，黃崢提醒全體員工，本分就是首先要搞清楚自己的定位，為誰創造什麼樣的價值，依賴誰活着，自己的職責是什麼。他同時說，當前拼多多還依然處在多實惠的初級階段。

按照黃崢的設想，理想狀態下的拼多多，或許能減少需求和生產的錯配，減少傳統的生產對傳統類沃爾瑪商超的依賴，提高廠家和品牌方的運營效率，甚至可以有一種“反向的保險”，能夠讓錢從富人流入窮人——窮人把自己購買商品的需求確定化和標準化，把這種“生產資本配置的確定性”賣給富人。

如今回過頭來審視黃崢當年的話，這是一個烏托邦，還是一個能夠實現的理想國？

拼多多的天花板

拼多多已經接近1800億美元市值了，未來還能長多大？有人調侃，這要看黃崢有多牛。

某種程度上，黃崢的上限，就是拼多多這家公司的天花板。

黃崢是理工男，大學專業是計算機，畢業后在谷歌當工程師。大部分時間里，他的形象是單調甚至木訥的，從來不是一個精明的商人形象。拼多多上市后，他在公開場合演講都要拿稿，沒有感染力更沒有煽動力。

他不像馬雲那樣高談闊論，也不像劉強東那樣霸氣外露，他甚至很少說一些鼓舞人心的雞湯話，畫大餅也不是他的風格。“改變世界”、“讓天下沒有難做的生意”，這樣的豪言壯語，不在他的話語體系裡。他一再強調，拼多多的基礎價值觀是本分。

財富顯然不是黃崢追求的。多年前回國創業時，黃崢從谷歌股票上賺的錢，就已經讓他這輩子都花不完。他在很早認識到了金錢的本質：“錢是工具，不是目的。”

“極致的理性創業者，偏執的實用主義者。”有人這樣評價他。

黃崢的用人原則是“踏實肯干，有經驗有潛力又有良好價值觀”——他沒有強調出身、學歷、專業，踏實肯干放在了第一條，綜合起來就是值得信任。

巴菲特和比爾蓋茨在某次和MBA學員的對話中，問台下的學員一個問題，大意是如果你把你的每一個同學當做一個公司，你要把自己當前所有的錢投給一個“他”，佔5%，你會選哪一個？——往往你不會選最聰明的或是能力最強的，而會選最可信賴的。

黃崢拿這個比喻來概括自己挑選創業合伙人的偏好：要的是可信任的長期搭檔，而不是看似能力很強卻永遠不知道他會不會背後捅刀的人。

拼多多的早期團隊都是來自黃崢的人脈圈，且大部分是他的同學和校友，從2011年開始共同創業多年。比如，公開資料里能查到的拼多多現任CEO陳磊，和黃崢一樣畢業於美國威斯康星麥迪遜分校，公開資料里查不到、但在拼多多具有相當話語權、分管多位高管的顧娉娉，是黃崢在浙江大學的校友。

這群人跟着黃崢從歐酷，到樂其，再到拼好貨、拼多多，橫跨了多個領域，他們在拼多多內部的職位和分管的業務也一直在變化。變化的是業務，不變的是團隊。直到現在，也很少傳出外部高管空降拼多多的消息，拼多多也沒有開始併購，這更像是同一個團隊不停在升級打怪。

今年7月，黃崢卸任拼多多CEO的時候，除了捐贈股份成立慈善基金，還劃出自己名下7.74%的股份轉至拼多多合伙人集體，其中一部分作為未來管理層的補充激勵。

“我們就好像农民工進上海打工，我一開始水平差，我就搬磚頭，到後來洗碗，洗碗過了之後做廚師，廚師做好了之後就開飯店。”黃崢說。

真實的情況要比開飯店複雜得多。今年三季度，拼多多首次實現了非公認會計準則下的財務盈利，營銷費用的增速控制住了，用戶的人均年度開支也提上來了，看似一片歌舞昇平背後，拼多多又有了新的焦慮。

跟大品牌的關係還是需要建立和修復的，今年特斯拉和茅台的倒戈，說明拼多多的百億補貼並不總是有效。但拼多多終歸要走上品牌化的道路，畢竟品牌商家才能給平台貢獻更多的收入和利潤空間。

還有美團的競爭。網上買菜是今年國內互聯網競爭最慘烈的賽道之一，今年拼多多五周年黃崢講話，長篇大論都是在講買菜，一再強調買菜業務的重要性。當時的背景是美團已經正式進場，在全國範圍內展開“千城計劃”。拼多多和美團同屬於騰訊系企業，如今兩個重量級玩家終於站到了同一條賽道。

黃崢依然在一線把控着拼多多這家公司的航向，雖然他有意淡出大眾視野，但拼多多的一舉一動，怎麼看都是黃崢整體戰略的體現。黃崢的理想國與天花板，就是拼多多這家公司的未來。

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11月26日晚間，中國證監會公布了兩份行政處罰，均涉及時任神州優車董事長陸正耀。

證監會查明，神州優車收購寶沃汽車后沒併入財務報表，財報失真；氫動益維沒有披露與神州優車、瑞幸咖啡的關聯關係，關聯交易沒有披露。兩起違法案件中，陸正耀作為直接負責的主管人員被給予警告，並處罰款（合計30萬元）。

儘管陸正耀為自己申辯，“沒有主觀故意”、“沒有違法故意”，卻並未奏效。

自從瑞幸爆雷，“資本大玩家”陸正耀便一路“水逆”，似乎至今都沒有轉運。要知道，陸正耀每次出招前，都會經過一番縝密的計算。可惜，精於算計的陸正耀終究是失算了。

“老陸，就是一個理工男，典型的‘愛拼’的福建生意人”，曾在神州租車從管培生做到高管的楊鴻生如是評價陸正耀，“邏輯思維能力很強，不管做什麼生意，賬算得清清楚楚”，外界曾質疑過神州租車充100送100的促銷政策，“但其實他早已算好了成本線”。

憑藉對数字的把控，陸正耀儼然一個資本高手，短短13年間，他接連創立3家上市公司，攢了千億資本局。

2007年，神州租車成立，7年後，神州租車成功登陸港股；2015年1月，神州優車開始運營，20個月後，神州優車成功登陸新三板，一度被封為實業股王；2019年5月，瑞幸咖啡在美國納斯達克敲鐘上市，這個誕生於2017年的新品牌，僅用了18個月便成功上市。

不過，即使是擅長資本遊戲的高手也有失手的時候，今年4月，瑞幸咖啡自曝COO身陷造假醜聞，一夜之間蒸發了350億人民幣市值，連帶陸正耀辛苦創建的神州帝國也遭受重創。

神州租車首當其沖。4月3日，神州租車股價暴跌70%，隨後停牌。之後的半年裡，神州租車被迫踏上“找爹路”，經歷了北汽、上汽輪番爭奪、拋棄后，最終被MBK Partners接手。

訂單量腰斬，廈門租車團隊被裁，數位高管離職。神州租車經歷的2020年，遠比其他人更魔幻。

廈門公司集體被裁

入職兩年後，神州租車員工張想想經歷了第一次“搬家”。

今年9月，神州租車撤離母公司神州優車集團總部，從位於北京中關村東路的總部基地搬到望京的佳境天城大廈，兩地相隔15公里，“這似乎代表着神州租車與神州系的進一步切割”。

在此之前，神州系帝國的實控人是陸正耀，神州旗下各企業是綁在一根繩子上的兄弟，牽一發而動全身。

據張想想介紹，多年來，神州優車集團在北京、天津、廈門有三個團隊。其中，神州租車的核心業務在北京、天津，瑞幸總部在廈門，寶沃的核心技術團隊也在廈門。三地員工經常在內部輪崗。

今年4月，瑞幸咖啡因“造假”風波被美國納斯達克交易所勒令退市。9月，包括瑞幸咖啡在內的45家公司因此事被國家市場監管總局罰款6100萬元。為避免受瑞幸事件影響，神州系旗下上市公司神州租車、神州優車加速了切割的步伐。

6月10日，神州租車發布公告稱，陸正耀已正式卸任公司董事會主席及非執行董事的職務，“陸正耀此舉是為將更多時間投入神州優車及其他業務”。

未來汽車日報從多名員工處獨家獲悉，今年6月，瑞幸咖啡在天津的40餘人的技術團隊被集體裁員。自此，神州系迎來裁員潮。10月底，神州租車在廈門的100餘人的租車團隊被裁員。此外，神州租車在北京、天津也裁員超過30人，其中“不乏一些高管”。不過，這些被裁員工拿到了N+1標準的補償。

“資金鏈緊張的時候，（團隊）收縮很正常”，張想想透露，“被裁員工要麼拿錢走人，要麼轉崗到寶沃汽車團隊”。

但也有員工沒那麼幸運，剛畢業不久的王亮便在神州經歷了一番“神操作”。王亮曾在神州專車工作，快轉正時，趕上神州系內部頻繁轉崗，被先後調到寶沃汽車、神州租車，接着被裁員，“試用半年多了，一轉崗，試用期只能重新開始計算”。

“人員分割，主要是為了讓神州租車更容易被賣出去、賣個好價格。”張想想解釋稱。

人員是分割得差不多了，但神州租車的“找爹”之路卻充滿了曲折。4月16日，第一位金主出現。神州租車發布公告稱，公司主要股東Amber Gem及神州優車已於當日訂立買賣協議，Amber Gem將分兩批收購神州租車總計17.11%的股份。

誰知，第一批收購完成后，雙方就終止了協議。6月1日，神州租車又發布公告稱，神州優車已於5月31日與北汽集團訂立一份無法律約束力的戰略合作協議。根據該協議，北汽集團將向神州優車收購不多於4.51億股股份，相當於其已發行股本總額的21.26%。

不曾想，就在雙方簽署協議后一個多月，上汽又來“截胡”。

7月2日，上汽集團宣布，子公司上汽香港擬以3.1港元/股的價格收購神州租車不超過6.1億股股份。但僅僅十數天後便出現變故。7月20日，上汽集團再發公告稱，因後續相關談判過程中出現了影響交易的新情況，放棄收購神州租車。

這邊上汽剛撤出，那邊北汽換了“馬甲”又殺了個回馬槍。7月20日晚，神州優車宣布，已與井岡山北汽簽訂買賣協議，以3.1港元/股的價格向後者轉讓其所持神州租車4.4億股股份。

數月之後，變數再生。11月，神州優車發布公告稱，終止向井岡山北汽或其指定第三方出售資產，原因是雙方未能在最終交割日到期前完成交割。緊接着，神州優車又宣布，擬以4港元/股的價格，向投資公司MBK Partners下屬子公司Indigo Glamour Company Limited 轉讓神州租車上述股份。

張想想分析，“神州租車是神州優車集團唯一的優質資產。賣掉神州租車后，陸正耀估計也所剩無幾了。”

神州帝國或許也將就此崩塌，楊鴻生進一步分析，“神州優車就剩下寶沃、專車、閃貸三部分業務。專車規模在縮減；閃貸的貸款業務早就死掉了，現在在做貸后業務；至於寶沃，一直沒做起來”。

MBK看上了神州的號牌資產？

從每股2.3港元，到3港元，再到4港元被MBK Partners拿下，神州租車的身價可謂水漲船高。

但神州租車值得此身價嗎？要知道，神州租車近年來盈利能力不斷下降。財報显示，自2017年開始，神州租車凈利潤持續下滑。2019年，神州租車凈利潤創新低，同比暴跌89.3%，僅0.31億元。與此同時，神州租車市值也僅有92.2億元，與巔峰時期相比大跌8成。

進入2020年，神州租車更是遭受疫情、瑞幸爆雷雙重打擊。

“神州租車每年大約採購兩三萬輛新車，從2019年底開始，便沒有再採購新車了。”楊鴻生回憶神州租車業務逐步萎縮，春節是租車行業一年中最賺錢的時候，但今年受疫情影響，“訂單都黃了”。

楊鴻生介紹，疫情期間神州租車的訂單隻有高峰期的兩到三成，租車行業嚴重依賴商旅，神州商旅客戶佔比高達70%，疫情肆虐，“旅遊、出差的人都不出來了，哪還有生意？”

受疫情影響，神州租車營收慘淡，“從上到下都賺不到錢，80%城市總經理和省總經理今年只能領基本工資，沒有績效獎金”，楊鴻生感嘆，根據神州租車的薪酬結構，“基本工資非常低，拿不到績效獎金嚴重影響了大家的士氣”。據楊鴻生不完全統計，疫情期間神州租車主動出走的高管超過了10個，“去向包括美團、貨拉拉等企業”。

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楊鴻生比以往任何時候都更懷念神州租車的好時光。神州租車是神州系最早發家的板塊，是天津優先引進的高科技企業之一，曾被捧作“香餑餑”。

天津市政府給神州租車單獨劃了企業園區，大約有十五棟大樓。瑞幸起步后，廈門政府為了引進高新技術企業，曾專門來北京談合作。達成協議后，廈門政府和神州聯手，共建了兩棟獨立大樓，瑞幸一座、神州租車一座。

但如今，神州租車已大不如前。神州租車2020年上半年財報显示，其上半年總收入為27.59億元，同比下降26.3%；凈虧損43.4億元，經調整凈虧損額為13.87億元。買下深陷虧損泥潭的神州租車，MBK Partners是撿了塊寶還是多了個“拖油瓶”？

在楊鴻生看來，神州租車的價值在於網點和號牌優勢。神州租車官方數據显示，截至目前，神州租車服務網絡覆蓋國內全部省份、約300餘個城市，服務網點超過2600個。神州租車的網點多分佈在機場、高鐵站等交通樞紐，在租車行業一直處於龍頭地位。雖然說這兩年在走下坡路，但在客戶之間的口碑還在。

另外，神州租車的汽車號牌價值非常大，其在北京有13000多個號牌，在“一牌難求”的北京，“這筆資產非常可觀”。

楊鴻生解釋稱，“前幾年分時租賃、共享汽車接連倒閉，很大一部分原因就是在北京拿不到號牌。在北京、上海等限牌城市沒有號牌，光靠新能源汽車是做不起來的。”

悟空出行創始人胡顯河向未來汽車日報分析，收購神州租車的MBK Partners，也是一嗨租車的投資方，應該是想進一步全面布局租賃市場。因此，“整體布局戰略應該是其第一考慮因素”。

北汽、上汽最終沒能成功接盤，具體原因無人知曉。但不難猜測，或許與價格、風險考量、體制等因素有關。

陸正耀的商業邏輯

將三家企業送上市，陸正耀自有一套慣用的商業打法：搶佔風口、巨額融資、燒錢擴張、急速IPO、高點減持套現。

2007年，陸正耀正式創立神州租車，彼時，一嗨租車已成立一年，搶先佔據了市場份額。

面對不利戰局，陸正耀於2010年引入了聯想控股的12億元注資，開啟商戰模式。一方面，神州租車瘋狂擴張，買車、開新店、打廣告。另一方面，神州租車靠補貼打起了價格戰，瘋狂降價50%搶佔市場。

4年後，神州租車打敗一嗨租車，坐穩中國租車市場的第一把交椅，並成功登陸港股。神州租車招股書显示，自2010年至2014年，其車隊規模增加75倍，資產總額增加75倍，負債總額增加41倍。

神州租車上市后，陸正耀着手打造另一件上市作品，並在此過程中試圖完成資本騰挪。

2014年，在優步、滴滴、快的相繼推出專車服務后，神州租車聯合第三方優車科技推出神州專車。2016年1月，神州優車正式成立，其將原神州專車相關資產、業務、債權債務及5家子公司100％股權全部置入，業務範圍延伸至二手車、汽車金融、汽車保養等領域。

天眼查显示，兩年間，神州專車成功進行4輪融資，融資超百億。陸正耀請來海清、王祖藍等明星做代言人，用洗腦廣告語為旗下“神州買買買車”大力推廣。2016年7月21日，神州優車正式在新三板掛牌，被稱為專車第一股。

此前渾水針對瑞幸的做空報告显示，神州租車上市之後，陸正耀及其投資者，從2015年6月起，在9個月內拋售了神州租車42%的股份，套現16億美元，套現后，神州優車成為神州租車的大股東。

2019年3月，陸正耀通過間接收購的方式，斥資41.09億元，將寶沃納入麾下，進軍整車製造領域。此外，陸正耀還將商業版圖拓展至新零售領域，試圖打造神州系“人車生態圈”。

楊鴻生向未來汽車日報解釋，汽車租賃行業，需要“將資產形成一個循環”。

租車業務需要採購新車，還要對車輛進行維護，兩年之後，這批新車變成二手車，就需要處置，這為神州租車貢獻了很大一部分現金流。

“但在這個過程中，會產生大量的成本，包括車輛折舊、運營等成本，影響實際凈利潤。”2019年財報显示，神州租車營業成本大幅攀升，行政開支和財務成本分別同比增加29.7%和25.8%，達到6.07億元和9.84億元。

“而收購寶沃汽車是為了起到協同作用”。據楊鴻生介紹，如果自己能夠製造汽車，便可以在新車採購環節大大降低成本，又可以解決寶沃一部分銷路問題，這是陸正耀設想的理想狀態。

寶沃該何去何從？

為打造神州系人車生態圈，從調兵遣將到商業模式，陸正耀為寶沃花了不少心思。

“收購寶沃后，神州租車大約調了7個大區總經理過去”，前寶沃汽車員工李子墨向未來汽車日報透露，“神州租車堪稱‘核心主力’的幾位領導，基本都調給寶沃了”。

對於新零售頗有想法的陸正耀，也為寶沃選擇了“新零售模式”。他為寶沃制定了“千城萬店”目標，認為將通過產業鏈改造和平台賦能，重新定義汽車新零售。陸正耀甚至對一些網點提供零加盟費的政策以降低門檻，快速下沉渠道。

在李子墨看來，陸正耀希望大刀闊斧地改革汽車的傳統零售模式，把寶沃也送入資本市場。

李子墨透露，經銷商可以加盟寶沃銷售網絡，也可以選擇開展廳，新零售店只需要30-50平米即可，“只要能放幾輛展車就可以了”。“不像傳統的4S店，車企會向經銷商壓庫存”，這種新零售模式對經銷商比較友好。

此外，寶沃還與瑞幸咖啡做了聯動，推出新一輪營銷攻勢，包括喝咖啡贏寶沃BX5使用權等，並且承諾用戶沒有服務費、上牌費、購置稅，“這是實打實的優惠”。

“但營銷變革根本救不了寶沃，因為問題的根源在於車輛本身”，李子墨總結。

比如，寶沃BXi7對標BBA，售價超過了30萬元。“但消費者根本不認可這個價格，所以銷量始終難有起色。”

事實上，陸正耀曾以“左手倒右手”，通過神州租車批量採購寶沃的SUV車型，迅速提升寶沃的銷量數據。官方銷量快報显示，2019年上半年，寶沃銷量超過3萬輛，同比大增80%；2019年全年，寶沃累計銷量為4.49萬輛，同比上漲近65.53%。

然而，靠“自產自銷”的方式短期內可以刺激銷量，卻並非長久之計。

神州優車共享汽車平台汽車數量達到飽和后，寶沃的銷量便難逃下滑。乘聯會數據显示，今年上半年，寶沃累計銷量僅為4817輛，同比驟降89.44%，月均銷量不足900輛。其中，寶沃BX3車型在今年2月至6月連續5個月銷量為0。

“年銷量沒有達到10萬輛的車企，大多數是虧錢的，所以寶沃一直沒有轉起來。”

李子墨感嘆，不少傳統車企都在走下坡路，以特斯拉為代表的造車新勢力在資本市場創造了一個又一個財富奇迹，傳統車企再不轉型就要掉隊了。但“目前還看不到寶沃的出路在哪裡”。

【本文作者吳曉宇，由合作夥伴未來汽車Daily授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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