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※傳統典當業轉型新契機,高雄當鋪不再走單一路線!

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美業蓬勃發展的新機遇正撲面而來。不可否認，2020新冠疫情市場衝擊還在蔓延。

餐飲行業閉店潮未能平息，業內人稱“比2003年SARS期間還嚴重”；服裝行業每天都能看到閉店消息，專家預測整個行業全年可能蒸發掉4000億。

這是一場全球性全行業的覆蓋式衝擊。在美國，今年零售業閉店數量或超過2萬家，是去年兩倍多；在日本，最為熱門的拉麵館接連閉店，倒閉數量或將創近20年來之最。

但唯獨一個行業倖免於難——美業。

根據美團平台大數據統計，2020年美團平台美業店閉店率達到17.5%。但相較於2019年，這個数字居然下降了2.2個百分點。

可謂一反常態。

1、曾靠閉店賺錢的美業灰產

為什麼說美業的韌性存續一反常態？這源於兩點：

首先，疫情期間全行業式微，橫向比較來看，美業的堅挺令人匪夷所思。

其次，縱向來看，美業閉店率常年接近於20%，今年不增反降引人深思。

按照劃分，我們所提及的美業（生活美容服務業）包括生活美容、美甲、美髮、紋綉服務等細分行業。經美團研究院測算，這個行業在2020年的市場規模約為6373億元。

其中，美容美髮行業佔了半壁江山。中商產業研究院分析，預計到2022年中國美容美髮行業市場規模將突破4000億元。

可以說，美容美髮行業的發展，直接影響到整個美業的數據樣本。但從過往表現來看，這個行業卻是一個“賽博朋克”般的存在。

2019年，中國美容美髮行業參与者超過34萬。如此龐大的基數下，行業里沒有一家上市公司，反倒是渾水摸魚者眾。

他們最為外界所熟知的商業模式，就是“閉店割韭菜”。

模式一：割會員的韭菜

《廈門晚報》就曾報道，當地一家名為“造星計劃”的美容美髮機構，選址在商場角落，儘管生意蕭條，髮型師卻每天忙於拉消費者充值VIP卡。

短短5個月之後，該店人去樓空，商家捲走了近90萬元會員費。后經律師事務所判斷，這可能本就是一場早有預謀的圈錢跑路行為。

這不是孤例。大連一家剛開不久的美髮機構突然停業倒閉，老闆不知所蹤。而門店裡，張女士投放了2.4萬元的化妝品才上架4天就消失了。

而與張女士一同去報警的，還有200多名充值VIP卡的消費者。

類似的事情，2019年2月江西發生一例、4月石家莊發生一例、5月福州發生一例、8月濟南發生一例……

整合網絡各路消息，當年倒閉的大小理髮門店，特別是一二線城市的中低價位大店，至少達到了10000家。

模式二：割加盟商的韭菜

加盟被割韭菜，成為了近兩年的熱門關鍵詞。

特別是喜茶、奈雪の茶推動起來的奶茶加盟熱潮。在最終一年新增奶茶店2萬多家，90%都虧損的現實下，加盟韭菜逐漸被大眾所看清。

但在美容美髮領域，這已經成為了公認的套路。

據一位投資人朋友介紹，目前國內知名的某養發品牌，老闆賺到的第一桶金就來自於割韭菜。

20年前，這位老闆建立連鎖品牌搞生髮、療發、養發等各種業務，通過平面媒體大肆傳播后，收割了一波又一波加盟商。

平均下來，這位老闆每隔2年換一個品牌洗一遍加盟連鎖，翻了幾輪才有現在這個全國化品牌。

2、割韭菜背後的行業苦情

傳統美業鏈條上，其實各級經銷商都寄生在實體美業商家身上。加之實體門店租金、人力、水電等成本高企，部分商家為了自身存續，基本以賣貨為主要動力，最終忽略了產品質量、效果、品牌、口碑等因素。

虛假宣傳、強制消費、辦卡跑路……在那個“銷售即服務”的時代，他們在消費者心智中慢慢烙下了暴利者、商業騙子、割韭菜的形象。

但儘管如此，關於“割韭菜”的論述，業內人士其實是不承認的。他們給到的回應大多是：一顆老鼠屎壞了一鍋粥、圈錢跑路的都是極少數。

確也如此。從社會八卦回歸到商業本質，一切灰產、套路都不可能成為行業主流。只不過是負面內容易於傳播，遮掩掉了這個行業最本質的問題。

美業市場的本質問題是什麼？

美團研究院發布的《中國生活美容行業發展報告（2020）》显示：經營成本高、客流量低和人才不足，仍是生活美容服務業商戶面臨的主要問題。

報告數據甚至显示，超過50%的受訪商戶表示其經營成本占其門店收入的40%-50%；還有約30%的受訪商戶經營成本佔到了營收的70%以上。

難以節流的固定成本佔比過半，這意味着商戶用於開源的經營效率過低。要知道，商業的本質就是效率，低效增長相當於慢性自殺。

展開美業“拉新-留存-裂變”的經營閉環，不難發現其中的問題。

一、拉新環節：玩法傳統，獲客成本高企

就目前而言，市面上主流的拉新手段有兩種：

①通過爆款產品口碑傳播，多次曝光在微博、微信、小紅書等平台，吸引種子用戶。

②通過與當地擁有潛在用戶群的品牌進行異業合作，再通過線上營銷放大品牌聲量，圈攏第一批種子用戶。

作為線下實體門店，美業潛在用戶覆蓋範圍最多是周邊三公里，甚至單個社區。這樣說來，第二種玩法似乎靠譜。

但我們看到的美業拉新，不過是“姐妹同行一人免單”“只要你來，就打五折”“充值會員卡半價優惠”……

拉新轉化低，獲客成本高。

二、留存環節：忽略服務細節，顧客體驗感較差

用戶留存與否，在於他對整個消費流程的體驗評判。如果在你的門店消費體驗不好，就沒有留存可談。

傳統美業門店，進店就讓等座，等座就有人在打聽需求並推銷VIP，就連是服務過程中Tony、Anne等工作人員沒話找話聊會員卡。

專業美容中心艾維庭，服務細節把控比較精細。比如客人進店倒水，要求一定要有托盤，不能直接用手。

美髮品牌美聯社則更為乾脆。全國門店堅持不做銷售，13年來不賣一張卡，不賣任何產品。

進店環節的空間體驗、等待環節的時間體驗、消費環節的產品體驗，每一環都是影響用戶留存的關鍵。

三、裂變環節：傳統美業口碑不再

傳統大型美業，其實是靠信息不對稱來賺錢，靠推銷、類金融等手段快速擴張。但互聯網時代下，消費驅動難走，口碑驅動的時代到來。

但在忽略服務細節，顧客體驗感較差的情況下，口碑往往會變成差評。

“拉新-留存-裂變”的經營閉環難以打通，美業經營效率難以提升，高閉店率理所當然。

從滲透率和市場體量來看，6000億美業市場與咖啡茶飲略微相似，就連加盟割韭菜的橋段都曾一致地出現過。

但飲品行業新媒體《咖門》，在統計美團、大眾點評實時數據后發現：疫情期間咖啡館閉店率約為3.7%，茶飲店約為4%。

相較之下，美業17.5%的閉店率已然處在高位。

3、高閉店率下的行業轉型

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從商業角度而言，行業有痛點就有需求，有需求就有市場。

2016年前後，一撥提供美業細分領域解決方案的創業者湧現。當時，一位從騰訊離職的朋友就打算在重慶市場免費幫助美業商家管理會員、產品分銷、營銷裂變等。

這套解決方案里，商家還可以在線採購物料，比如洗髮水、護髮素、吹風機等日常耗材。公司則靠這些產品的銷售，賺取上下游的差價。

沒想到的是，這些商家原本就有穩定的供貨商。他們在朝天門的批發市場里，可以用9元每桶的價格拿到高仿洗髮水。

這桶洗髮水，足夠洗100次頭。

這位朋友最終轉型了做了外包業務，但行業里其他的生活服務电子商務平台不斷出現，這些服務商正在重構傳統美業。

美團可謂其中代表。

美業領域，美團第一個推出了團購業務、第一個推出了基於LBS的本地生活營銷解決方案，第一個探索動態定價策略。

為我們熟知的營銷手段，是美團主導的多次行業聯動大促。比如，龍抬頭美髮大促、七夕大促、雙12大促等本地生活服務大促活動。

今年疫情期間，考慮到用戶宅家裡一兩個月沒有理髮，美團就在“龍抬頭”之際聯合本地生活服務商家推出安心理發活動，提供“3+N”項安心消費服務保障。

1個月下來，美髮服務訂單量暴漲898%，美甲訂單量上漲635%，美容服務訂單量上漲579%，美睫訂單量上漲301%。

而在後來的七夕聯動大促中，Tony老師亦然成為了七夕最忙碌的群體。

數據显示，七夕前3天，美髮、醫療整形、化妝品、美睫紋綉、養發等訂單量增長最快，其中 美髮訂單數量增長50.06%。

而現在打開美團的麗人頻道，也可以發現商家直播、達人探店、UGC點評等內容。美業在用戶拉新方面，玩出了線上線下聯動的新套路。

南京東路金牌精品店Nice Salon的美髮手藝人Justin就坦言，自己是藉助美團平台做起來的一個設計師，較沒上線美團時門店客人增加了至少50%。

Justin是學徒出身。通過每天工作11個小時，和不定期進修之後，他才自己出來創業開了一家美髮店。

美業市場和Justin一樣的人很多。他們幾乎沒有經管知識，店長的能力直接決定了門店的經營狀況。

就像疫情期間，各行業數據都顯現出一個市場洞察：用戶對價格的敏感度更高了，他們更願意選擇低價商品了。

可惜的是，大多數美業商家店長不清楚。

這時，美團只能為商家增加一項“任務”——上線一個低價的團購，比如19.9元洗吹、9.9元剪劉海，或者9.9元修眉。如果完成這條任務，美團給予相應商家的評分將提升。

儘管任務下達，還會有很多商家不理解為什麼要這麼做。但按要求完成任務的商家就會發現，其店鋪瀏覽量和轉化率得到了明顯提升。

這其實是美團上線的一套經營評分體系。針對那些不太懂“why”和“how”的商家，這個體系正“傻瓜式”地告訴他們怎麼去經營。

數據显示，該體系自2019年12月上線以來，美業商戶優質達標率從4%提升至21%，優質商戶訪問量提升33.4%。

訪問量的提升，能夠直接提升門店客流量的規模。但如此低價的引流，如果不搞點二次消費引導、提前鎖客等玩法，商家資金難以回籠。

辦張會員卡的老套路又回來了?

明顯行不通。“會員卡”三個，字早已透支了用戶對行業的信任度。另外，實體卡折扣計算邏輯複雜、會員管理程序繁瑣，反而會降低門店的運營成本。

美團則為商戶上線了数字會員卡。5次剪髮卡、3次美容卡，其試圖通過一次購買多次服務解決美業商家提前鎖客、回籠資金的需求。

而從用戶角度而言，在美團為未來服務預付費，就像先團購后核銷一樣平常。整個交易過程中，最影響消費決策的信任問題得以解決。

從經營角度上看，第三方服務商更多是通過一系列的標準化工具去引導商家。這個行業大多是手藝人從商，真正會做生意的還是少數。

這估計才是傳統美業最大的癥結。當手藝人只會打磨產品，無法將產品巧妙地轉變為商品，這個行業的商業化必然走向畸形發展。

人，才是你的最佳商業模式。

為此，美團也在2017年推出了國內第一家“互聯網+美業”學習培訓平台——美團大學美業學院。

據悉，該平台上線1年就有66萬學員學習了1700多個課程。“怎麼玩轉美團”“怎麼玩轉互聯網+美業”，這個培訓平台就像一個商學院，為美業領域不斷輸出經營人才。

除了經營人才培訓，這裏還是行業人力資源交流中心。平台上，擁有超過35萬認證的手藝人信息，商家招聘、培訓學習等都能在這個集中地實現。

營銷、經營、人才，美團正在全方位保姆式助力傳統美業轉型升級。當然在這期間，有贊、博卡、美克拉等新入局者，都在用SaaS、培訓等方面賦能傳統美業。

但也有不少遺憾。

美團數據显示，就經營規模而言，接入平台的商戶中有64.0%的商戶為連鎖經營，有27.8%的商戶連鎖店鋪數量多於 5 家，有0.6%的商戶擁有50家以上的連鎖店鋪；未接入平台的商戶中有 75.6%的商戶為單店經營。

這意味着，藉助互聯網工具轉型的，雖然是行業腰部力量，但依舊是小部分。在這個頭部品牌市場份額不足2%的行業里，單店經營的螞蟻雄兵才是主流。

這是一群難以打動的人。在重慶南岸，40多歲的章磊就是一家美髮店老闆。他曾在新店階段試過美團，效果是：低價引流還有10多個點被提走，用戶卻沒有來過第二次。

從此，章磊也沒有再用過美團。

包括美團在內的諸多服務商也很苦惱。他們的業務員一再指導章磊這種單店小老闆經營，但後者從一開始認定的就是，只要上線美團就能引流。

在他們的字典里，只有打遊戲刷抖音，未曾想過空不下來學習怎麼經營。

服務商們對於美業数字化的探索還在初期階段。一種模式是否能夠通用於大品牌、中小連鎖、單店等全業態？目前並沒有可靠的數據回答這一點。

服務本來就需要一把活動扳手，去扭動行業里不同大小的螺絲。而真正要打造出這樣一把扳手，美團和它的同行還需要更多的時間。

4、美業迎來蓬勃新機遇

率先轉型的美業商業，在疫情中的韌性已得到了驗證。

武漢的MG美貫造型，歇業3-4個月後恢復營業。由於積壓需求得到報復性消費，其業績較去年還有所增長。

容顏管理中心Wake me，2-3月份沒有營業通過直播贈送洗手洗、酒精等維繫客情。4月初開業之後，1個月時間就恢復到了疫情前水平。

美聯社亦然。疫情之後，其營業收入就環比增長30%，4月恢復正常並反超2019年同期。

這些都是借力美團轉型的商家。也正是這些商家的韌性存續，疫情期間美團平台美業店閉店率較2019年下降了2.2個百分點。

當然，我們這不只歸功於美團数字化賦能，關鍵還在整個美業市場的增長。

比如后疫情時代，消費升級全面加速，人們更願意為提升生活品質而埋單。這聚焦到美業市場的表現，就是客單價提升、復購頻次增加，次線城市市場增長加速。

數據可以佐證一切。美團平台大數據显示，與2018年相比，2020年養發客單價提升了 26.4%，美甲、美髮客單價分別提升了 4.4%、2.9%。

城市市場的發展亦如所料。美團平台中 2019年一線城市活躍商戶數量同比增長率為 41.0%，新一線城市增長率為53.2%，二線城市增長率為58.1%，而三線城市和其他城市的增長率則分別達到了66.3%和81.3%。

就在增速達到66.3%的三線城市，我們曾遇到一個真實的小場景：

幾個女孩在逛商場，要為一個正要結婚的閨蜜參謀新衣服。到中午飯點時，衣服沒有選好，閨蜜則打算請大家一起吃飯。

這其中，一個女孩第一時間拒絕參加這場飯局。她給出的理由是：要去另一個商場找小姐姐做美甲，午飯就隨便吃點。

這是一個直男理解不到的理由，也是大多數經營者沒有看清的新女性商業趨勢。

在美業客單價中，女性較男性高出了30.6%。而在這群女性的消費鄙視鏈中，服裝、餐飲已經讓位於了美業。

美團研究所預計，到2025 年，中國生活美容服務業的市場規模將達到8375億元，線上化率將提升6.4倍。

美業蓬勃發展的新機遇正撲面而來。

【本文作者黃曉軍，由合作夥伴微信公眾號：快刀財經授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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凱輝乾貨CATHAY SAY

天貓雙十一業績突破1億元，同期翻5倍，自營電商渠道銷售達1.4億元——作為近期快速崛起的護膚品牌，紐西之謎在剛剛過去的雙十一再次交出亮眼成績單。這些数字的背後，是新一代社交媒介下衍生的新物種火箭般的成長軌跡。凱輝基金近日領投紐西之謎最新一輪3.5億元融資。我們梳理了一遍，嘗試回答：這一波新消費品牌到底成長在怎麼樣的新時代媒介基礎設施之上？而他們能長到多大的規模？

抓住歷史級營銷基礎設施變化，推動更為有機的品牌成長

在消費品企業演化的歷史上，曾出現過一批較為成功的、以淘寶為增長核心動力的消費品牌，我們稱之為“淘品牌”。淘品牌的組織能力和商業成本結構，往往是以淘系站內的流量運營和露出為核心，這也造成了淘品牌走出淘寶要面臨成本結構再造的問題，這在阿里開啟“淘寶”和“天貓”雙品牌運行之後日益明顯。

而今天，許多品牌的站內預算被大量遷移到了社交媒介上，同樣出現了不少以社交媒介投放和傳播為核心增長驅動力的品牌。不同於淘寶上商家比拼位置的露出能力，社交媒介是個更加完全数字化的物種。相較於分眾和百度，巨量引擎和快手等新一批社交媒介，在廣告史上第一次帶來更細顆粒度的圈層化人群投放——這樣歷史級營銷基礎設施的變化，徹底改變了消費品牌觸達用戶的路徑，讓品牌有機會更快地接觸到自己的圈層目標人群，從而快速低成本地做出反應。

同時，在淘品牌年代，因為淘寶僅是個交易場所，商家普遍追求生意規模的增長，往往難以塑造品牌並往線下延伸；而今天以社交媒介傳播為核心驅動力的環境，更接近品牌增長理論追求的“品效合一”，即用戶多觸點重複看到、擁有更加多樣化的交互方式，有利於品牌價值的傳遞，使得消費品企業的增長更為有機、健康，更容易成就品牌。

投放數據化、業務流程中台化

我們研究了近2-3年增長較快的消費品牌，發現在社交媒介上沒有自己的数字化增長能力的消費企業，很難在這個時代快速長大。

消費品企業與to B的企業不同，它要面對海量的人群需求變化的洞察，來作為研發、產品到渠道、品牌傳播方式等各環節的決策因素。在沒有数字化的時代，這個決策鏈條上的變量非常大，從研發到營銷的每一個運營環節都有可能偏離消費者的需求。這也是為什麼消費品企業往往一年要規劃20-30個產品，最後成功的可能只是2-3個。

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但到了今天，以巨量引擎為代表的新一代社交媒介，建立了海量的人群数字化資產與觸達方式，包括淘寶的千人千面、“猜你喜歡”都在變得更為精準。同時，IT技術和企業管理工具的進步，使得大吞吐量的數據中台、大規模的用戶交互場景捕捉、收集、反饋等成為可能。所有的這些基礎設施變革的疊加，使得消費品企業有機會處理大量不斷變化的数字，將企業運營鏈條上的各個環節数字化、建模化，將過去不可控的過程和變量變得“相對可控”，從而提升企業的成功率。我們看到完美日記每年拿出收入的3%投入業務中台系統研發，將投放、用戶標籤、產品、供應鏈等全部數據化；紐西之謎則有完全自研的投放系統，有自己定義的參數。

資料來源：JUMEILI.CN

同時，基於数字化時代的消費品企業人力組織和管理方式上，也有大量與之匹配的創新。比如完美日記從成立至今就堅持管培生制度，至今已經8期，其業內聞名的私域流量負責人就是管培生出身；而它的產品經理流轉到小奧汀也能繼續體系的複製等等。而紐西則是將社交媒介上的產品傳播表現參數化，包括賣點、視覺表現力等方面，直接用來指導和定義產品研發，實現業務流程中台化。

我們將此總結為，在数字化基礎設施下的組織能力創新，企業成為對包括全市場流量成本、消費者洞察、渠道等在內的變化反應更敏銳的敏捷型組織，數據貫穿流轉於企業的各個運營環節，提高了消費品企業的商業決策準確度，其結果呈現為突出的企業增長能力與產品成功率。我們有理由期待数字化時代背景下的消費品企業，有概率長出更高市值的公司。

禦敵於千里之外，全球化競爭下的另一種打法

我們今天看到的這批頭部品牌的另外一個巨大變量與機遇，來自全球化，紐西之謎、花西子等都是具有極大全球化潛力的品牌。全球化的本質是消費者為中國的產品、文化、生活方式買單，中國的獨特基因會成為品牌全球化的增長槓桿，比如國潮、本草、茶飲等等。精緻的雕花及一系列中國傳統元素的融合及打造，消費者在決策購買花西子的時候，背後就有整個國家的文化沉澱助力——截至2020年11月，花西子今年的海外總成交額達到1400萬，海外消費者人數相較去年也增長了409%。相信隨着國潮文化在國內外的加速滲透，有可能為品牌帶來極大的增長紅利槓桿。

而紐西則是將海外小眾品牌，通過自身對中國市場的理解吃透與紅利抓准，將其在中國市場放大成為領導品牌，相較之前大多只是做化妝護膚品牌的跨境貿易與售賣，紐西之謎是近年來罕見的將單品牌成功做出圈的案例。並再以風靡中國的身份，對國際市場進行輻射，在全球化競爭下，走出另一條禦敵於千里之外的創新路徑。今年，紐西之謎已在馬來西亞市場做到零售額近一個億，也成功打通了日本阪吉等這些高端百貨的渠道。

大家都在說人群變了，品類變了，而凱輝看到的最大變量是，新一代社交媒介帶來的歷史級營銷基礎設施的變化徹底改變了消費品牌觸達用戶的路徑，並以其獨特的數據化用戶觸達特徵為基礎，驅動消費品公司在数字化、組織能力建設、業務增長等方面做出創新。凱輝作為全球化布局、具備國際化視野的基金，期待與更多優秀消費品企業共同探討時代浪潮下的組織能力創新、数字化建設、全球化擴張等，並在企業生命周期的各個階段進行賦能，堅持長期價值，共同打造未來的偉大公司。

【本文作者申毅君，由合作夥伴微信公眾號：凱輝通訊授權發布，文章版權歸原作者及原出處所有，轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點，不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題，請聯繫（editor@zero2ipo.com.cn）處理。】

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“大家可能有個固有的印象，京東零售只是一家‘賣貨’的公司，但在某種程度上來說，京東零售已經是一家構建在供應鏈基石之上的數智化公司。”在JDDiscovery-2020京東全球科技探索者大會上，京東零售集團CEO徐雷以一場主題為“零售數智化 不確定環境中的確定性增長路徑”的演講，向外界闡述了京東零售的“技術本色”。

京東零售集團CEO 徐雷

在今年JDD大會圍繞“傳統零售的數智化轉型”為主題的零售科技論壇上，京東零售重磅發布了專註泛零售行業的技術服務生態——京東零售雲，及其面向產業帶、傳統零售的SaaS化解決方案“商羚SaaS商城”。

以零售數智化實現增長方式的改變

京東零售的技術本色有多強？徐雷列舉了一組數據：

京東零售目前管理着超過500萬個自營SKU，但能夠將庫存周轉天數降至34天，供應鏈管理能力已經達到了世界級水平；

在剛剛過去的京東11.11期間，京東零售以智能供應鏈能力幫助3.3萬個品牌、超過500萬種商品進行智能預測、自動調撥和智能履約，有13532個重點品牌的銷售增速超300%；

京東營銷360平台運用大數據、人工智能等領先技術，以數智化手段進行用戶營銷與運營，進行用戶生命周期管理，有力支持了1年1億多新用戶的增長；

同樣在京東11.11期間，京東智能情感客服能夠利用自然語言處理、機器學習、語音交互等AI前沿技術，在“導購”、“客服”、“售後”等身份間自如切換，服務次數超過8000萬次。

在徐雷看來，今年在諸多不確定因素的影響下，京東零售前三季度在收入、用戶等核心指標上能夠取得高質量的增長，數智化社會供應鏈在其中發揮了重要的作用。他認為，“當企業面臨各種環境不確定的情況，如何找到確定性增長路徑是大家關注的焦點，以零售數智化實現增長方式的改變，則是確定的解決方案之一。零售數智化不僅能夠為社會生產、流通、服務的各個環節提質增效，同時也將創造、催生新的需求，帶來供給端、消費端的雙重增長。”

“京東將致力於打造數智化社會供應鏈，以連接與生態為零售行業提供增長新動能，為消費者與品牌商、商家創造價值。”徐雷表示。

以零售數智化技術驅動全鏈路優化

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“多年的全鏈路技術積累，京東零售對數智化有自己的洞察，我們認為技術驅動的數智化更具實踐性。”在京東集團副總裁、京東零售技術委員會負責人顏偉鵬看來，數智化的優勢一是體現在能夠切實賦能業務，幫助業務快速上線，創造可量化的價值，真正將數智化成果可視化；二是具備韌性，通過可靠且高適配性的技術基座，讓企業靈活應對快速變化的市場需求；三是能力的通用化，讓企業最大程度地增加業務及商業模式的創新時間與空間。

京東集團副總裁、京東零售技術委員會負責人 顏偉鵬

在今年的JDD大會上，京東零售發布了專註泛零售行業的技術服務生態——京東零售雲。零售雲通過對技術、業務、數據、用戶四大中台的能力通用化，將京東零售積澱多年的全鏈路技術及成熟方法論首次體系化對外輸

出，實現技術實施、運營流程、業務活動的全面標準化，就業務、數據、用戶三大板塊，為企業及政府提供端到端的一體化、全棧式技術服務並共建生態。

“有了零售雲做引擎，我們可以就業務、數據、用戶等板塊，為企業複雜業務提供技術輸出，通過運營賦能創造更多的商業價值，同時開放京東自有生態，不斷為整個賦能過程注入活力。”顏偉鵬介紹道。

在零售雲面向不同零售場景的解決方案中，為了解決中小企業面臨需求變化快、流量獲取貴、品質要求高、銷路沒有保障以及豐富營銷很難玩轉等經營難題，在今年的JDD大會上，京東零售重磅發布了其全新品牌“商羚SaaS商城”，這將是一款以流量渠道為核心、商業能力為抓手、技術與服務驅動的零售經營與增長的SaaS化綜合解決方案，這一解決方案將具備全網觸達、精準營銷、全球無憂、超低門檻、極簡運營及深度服務六大核心價值。

京東孵化的C2M商品數量增長近10倍

作為一家以供應鏈為基礎的技術與服務企業，京東為行業合作夥伴乃至全社會供應鏈企業提供供應鏈服務，這其中，京東打造的C2M智能製造平台目前已領先於全行業，在用戶洞察、仿真調研、智能設計方面幫助京東、品牌商、消費者之間搭建了一條需求数字化的通道。

據京東集團副總裁、京東零售集團生態業務中心負責人林琛介紹，在今年上半年，京東C2M平台的需求承接量超過去年同期的10倍以上，今年至今累計孵化的C2M商品數量也接近去年同期的10倍，這其中不僅僅包含3C行業，甚至在相對傳統的酒水、滋補保健、家裝建材、汽車行業也呈現爆髮式增長。

京東集團副總裁、京東零售集團生態業務中心負責人 林琛

“今年，我們很明顯感受到來自於品牌廠商的需求迅猛增長，越來越多的廠商在轉變觀念，打造以用戶需求為中心的反向供應鏈體系，而洞察用戶需求成為了產品開發的最核心驅動因素。”在林琛看來，C2M作為一種未來供應鏈的發展趨勢，將對產業製造供應鏈和零售供應鏈均會產生巨大的、顛覆式的變革，而且這種變革將是不可逆的、且將極大的提高整個社會的運轉效率。

“這種模式的實現與全面應用，首先是如何將人的經驗與機器的運算能力鏈接和融合，它需要供應鏈各環節真正實現数字化鏈接，洞察、設計、製造、流通都必須無斷點的連接在一起。”林琛表示，未來京東C2M平台將持續加大技術投入，着力打造更加完整的数字化、智能化的平台級解決方案；同時加大行業專家團隊的建設，沉澱行業know how，滿足各行業、各環節企業主的發展需求。

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2020年11月23-24日，GET2020教育科技大會（簡稱“GET2020”）在北京國際會議中心召開。作為亞洲最大的教育科技峰會，在受疫情影響的特殊背景下，GET2020以“或躍在淵，教育的信心與發展”為主題，彙集了眾多教育領域的領軍人物與從業者。作為少兒編程行業代表，核桃編程戰略運營副總裁齊峰受邀參會並分享了題為“在線教育下半場比拼的是組織力”的演講，並接受記者採訪。

齊峰分享了自己10多年的教育行業從業經驗，“教育行業在我入行的時候還不像現在如日中天能夠融大幾億的估值、幾十億美金，像現在的蓬勃發展。那時候教培行業想要掙錢都不好意思和人談，而且你想註冊一個公司都是一件非常難的事。但是像現在如大家所見，教培行業如日中天。”

他認為，做教育企業的重點是“育將”，要批量去生產好的將。很多企業重金投入做‘百萬培訓’，寄希望通過一次培訓就可以讓團隊變得具有狼性、戰鬥力，這是不靠譜的。凡是一次性的、沒有體系的、沒有反饋的培訓往往都是不靠譜的。我們要把培訓業務化，而非事務化。

近來，編程賽道融資火熱，齊峰直言，當更多的資本和巨頭進入這個行業，品類會得到迅速擴充，而整個品類的紅利是賽道內的所有企業都可以吃到的，“我們作為頭部选手，會吃到更加靠前的紅利。”

數據显示，截至2020年8月，核桃編程付費學員突破200萬人，同比增長超200%，成為付費學員規模最大的少兒編程教育機構，並在少兒編程行業率先實現首單盈利。

目前，核桃編程也給一些其他機構賦能，例如提供對應的課程、教學系統和SaaS系統，幫助公立學校教授編程課程。

以下為齊峰的演講：

各位好，我是齊峰，核桃編程戰略運營副總裁。

簡單自我介紹，十年前入行，我入行的時候還是一個物理老師，經歷了一個企業從0到1的發展。我們核桃編程也是經歷了核桃編程從三四個人到大幾千人的規模，核桃編程目前在少兒編程行業內也是頭部企業，經過方法論的重構，今天特別開心和大家能夠做一些自己十年的教育分享。

教育行業在我入行的時候還不像現在如日中天能夠融大幾億的估值、幾十億美金，像現在的蓬勃發展。那時候教培行業想要掙錢都不好意思和人談，而且你想註冊一個公司都是一件非常難的事。但是像現在如大家所見，教培行業如日中天。

先介紹一下我們核桃編程，核桃編程目前是有兩百萬的付費學員的規模，我們的完課率達到98%，續費率能夠做到91%。而且已經在教培行業內，能夠實現首單盈利，在編程行業內。

目前像我們的學員在國賽裏面有3萬人，同比增長143%，藍橋杯還有等級考試、各項比賽裏面我們都是名列前茅和蟬聯冠軍的。

也不只是編程，少兒編程行業是培養整個邏輯思維，和思維相關的比賽中比如華數之星，我們得到了很好的成績。

大家可以想一下一個企業單月過億的營收大幾千人的規模，你還要向家長去交付比較好的結果，這一切都需要通過什麼來保證？所以我們認為在線教育公司現在已經都是大幾千人或者上萬人的規模，組織力就是一個明顯的保證。核桃編程的組織力秘密是什麼？今天給大家做揭秘。

不知道大家有沒有熟悉《孫子兵法》，裏面講道、天、地、將、法，戰爭的分析分為五個季度，我們認為組織力構造後面的這兩項將和法。

將是什麼？將就是制定規則、制定流程的人，我們的內部把將和法是分別來看的，是組織力的不同構成要素。法是制度和流程。將和法，大家認為哪一個更加優先呢？我們的答案非常確定，將是要比法重要的，因為將要修法。所以今天的主題是和大家聊一聊如何選將、用將、育將。

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我們先說評價將有哪幾個維度，對於組織而言，有這麼幾個維度，智、信、仁、勇、嚴。組織日新月異，科技不斷髮展，組織本身的構建是基於人性的，所以在構建方法的時候其實並沒有太多的新的方法出來，隨着科技的發展。智就是聰明，信就是言必行行必果，仁是是仁者愛人、關心人，勇是有擔當，嚴是嚴格。這五個要素並不是全部都是同一個維度的，它是有先後順序的，智排第一，信排第二，仁排第三，勇排第四，嚴排第五，比如在我們早期的時候還有在很多友商的企業裏面，大家認為好的將是嚴的將，其實這件事是一個不太OK的事情，後面我會跟大家詳細說。

說到將，如果要選一個將，選一個領導怎麼選呢？我們在內部有一句話叫“眼裡有光，手裡有槍”，什麼意思？光指的是這個人的信仰和價值觀，槍是指能力。我們在內部有這麼幾個層次，信仰、能力、行為、環境，他的改變是降序的，人的信仰一生可能改變不了一次或者兩次，非常難以改變。能力你要想改變的要以年的維度來計算。行為比較容易改變，環境更加容易改變，所以這兩點是我們比較看重的。

如何看一個人的信仰是什麼樣子的呢？我們有一些小技巧，可以跟大家分享一個點，比如說我們在面試的時候經常會問候選人這麼一個問題，您這次出來看機會，你的成就、錢、職位、人際關係排序是什麼樣子？不同的排序體現了不同的價值觀。

我覺得最重點是在育將，你如何批量去生產好的將，這是本次分享的重點。

既然講到育將就要講到培訓，我們在培訓過程中經歷了一些特別不靠譜的事，比如你看到一個行業大牛，你覺得團隊沒有戰鬥力，團隊眼裡沒有光怎麼辦？打雞血，花一百萬找人過來搞一個培訓，但會發現在培訓的過程中大家激情澎湃，現場的感覺非常好，但是過一段時間就沒有用了。一次重金培訓往往沒有用，這個事像大家減肥一樣，一天發狠說一定要減肥，然後跑十公里，後來第二天休息，第三天休息，第四天休息，你會發現在時間的長河裡面，一次的重金投入往往沒有用。

我們覺得如何育將做培訓這件事呢？首先要把培訓業務化，而非事務化。事務化是偶然發生的比如像這次來到GET大會做一個演講，這是一個偶發性的事件，它不會對我們公司或者對企業內部產生特別大的影響，但是業務化的事情會產生。什麼是業務化呢？就是這個事它定期地發生，大家可以想一想它對一個組織的發生是否深遠。好的工作習慣、好的組織習慣的影響，往往被我們大大低估了，其實功夫在平時，我們作為教育行業的從業者都是知道這一點的，讓孩子養成一個好的習慣就有好的成績，組織也是同一個道理，非常簡單。

所以說我們就把培訓業務化了，把它拆到平時，每周都有講武堂和進化論。講武堂是我們對基層進行的培訓，一線的員工，就是對我們的班主任、課程導師進行培訓。講武堂主要講三點，動作、技巧、姿態。進化論是對基層小組長及以上的幹部進行的培訓，幹部的培訓和基層的培訓是不一樣的，對於幹部而言主要講的是方法和心法這兩方面的內容。

我們來看一下這張圖非常有意思，咱們講育將，主要講幹部培訓，幹部培訓有兩寶，主題圈子不能少，在我們內部會有非常多的這種話，大家發現這種語式是不是非常熟悉？我們會發現當你是一個大幾千人的組織的情況下，你想把整個組織的管理思想往下落是比較困難的一件事情，除了你有明確的制度等等之外，即使有了這些東西也不太容易往後落，我相信大家有相同的感受。後來這件事怎麼可以往下落呢？要製作語言釘，比如幹部培訓有兩寶，主題圈子不能少，做這件事情。這種戰鬥口號可以讓你的組織方法深入人心，而做這種戰鬥口號的方式雙關、押韻、具像就是它的技巧。比如押韻，只要我押韻，你就能相信，是這個意思。

對於組織而言，對整個組織的心智統一是非常重要的，你從上到下方法論統一，心智統一，才能產生高的效率，秩序產生效率，效率產生效益，這是組織經營的方法。所以我們把大量的方法提煉出來以後，又做了語言釘的加工，這就是典型的，幹部培訓有兩寶，主題圈子不能少。大家回想一下訊將的時候，我要讓我的二級領導去選人，人總要眼裡有光、手裡有槍，光和槍都是押在韻母上，光和槍都是具像的，一下子可以打在他的系統1裏面，他下意識反應出來，你們在交流的時候就很方便了。

這是打造語言釘是如何打造的，可以讓你的管理思想和管理方法在組織內部流行起來。

我們一開始做進化論輸出的時候是一種強輸出模式，領導在上面講，後來發現這件事情其實它的作用不大，就像現在在這跟大家講的一樣，我講的內容大家基本上能記住10%或者是15%，是這麼一個區別，這是因為這種方式，我講的東西是先驗我經歷過的你們沒有經歷過，你還要解碼、翻譯、信息折損非常多，強輸出模式非常抽象，大家所吸收的不多。對於組織內一定是一樣的。

我們後來開發另外一個模式叫進化論2.0，是上帶節奏、下補案例。大家可以看到的是這張圖裡面是我們的圈子，裏面有很多的主題，像團隊管理、目標管理、心法等等，這些是由頭兒們去組織的各個主題，在管理實踐中如何運用這些方法的案例，是由基層的領導去補充案例的。

第二幅圖很有意思的是這裏講到一個主題，在團隊中叫傳幫帶殺。會發現在這個過程中，我們一個叫“紙鶴”的小組長說我遇到了一個案例，我有一個同學想要離職，結果後來發現他又不離職了，我的處理方式是什麼樣的，我的處理心路歷程是什麼樣的，後來得到的管理結構是什麼樣的。

這個案例後來就被我們另外一個叫做“紅恭弘=叶 恭弘”的組長發現了，他按照他的處理方式同樣地去處理了，所以用具像影響具像，從一個強輸出模式變成群智湧現的模式，這是我們所得到的一點。

對於組織心智的統一有幾點方法，是重複、斷言、傳染，這就是典型的利用傳染的方法，就是用基層去影響基層，用案例去影響案例，這樣可以幫助這些幹部快速成長，因為在線教育擴充如此之快，大部分的基層幹部都是在23到26歲之間，想讓這些經驗比較少的幹部短時間內獲得大量的經驗，就要靠不斷地把業務實踐中的點滴、細碎的細節，通過這種方式整理和有效地輸出，給他們形成一個案例字典，保證這個組織的戰鬥力。

我們在這個過程中為什麼說幹部如此之重要，組織的基礎在上層，在核桃管理的實踐過程中會發現我們最基層的管理單元叫小組，這個小組一共有15人，這個組長的精神氣質會影響這個組的精神氣質，這個組長的戰鬥力強，這個組的戰鬥力就會強。所以說整個團隊士氣的最基層的延伸是在於組長，這個變化對於我們而言大概用了半年的時間還是非常明顯的，如果各位抓組織的話一定要抓幹部，抓幹部就是抓重點，而不是抓基層。

所有組織力的改造都為了服務客戶，如果我們把我們的管理思想、把我們的管理方法裝到我們的員工、我們的組織的腦子裏面，他們就可以非常真誠地把我們的管理理念和企業創建的初衷輸送給客戶，這是客戶給我們一系列的反饋，比如說我特別喜歡你們的老師，特別負責，中間提到了幾個老師，半夜晚上12點給家長調適軟件，這一切的一切利用制度做不到的，因為你12點下班。因為企業文化和管理理念的輸送，才能夠做到這一點，所以說這是組織經過這樣一系列的改造所呈現出來的結果。

我們在座有很多創始人，也有很多是公司的高管，作為一個教育行業的從業者都是有理想、有情懷的，但是如何把我們這幾個人的理想、情懷變成一個組織的理想和情懷，這是我們構建組織核心競爭力的一個核心和源泉，核桃的秘密都在這裏。

謝謝大家。

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